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Bien-être au travail : un enjeu ou un résultat ?

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Comment améliorer l’efficacité des cadres et du management ? Faut-il favoriser le bien-être des collaborateurs pour améliorer les performances ? L'analyse de Georges Richerme, consultant chez Arclès.

 

Le bien-être en entreprise est au centre des préoccupations des directions RH ? Pourquoi ? Est-ce une simple mode ?

 

Georges Richerme : S’il ne s’agit que d’un effet de mode, alors les dirigeants n’ont encore rien compris ! Comment peut-on ne s’intéresser qu’à la recherche de quelques pourcents de productivité des machines ou d’économies sur les frais généraux quand le plus gros poste de dépense est généralement celui du personnel ?

 

Il est étonnant que les entreprises, en particulier celles de services, découvrent si tard que le gisement d’amélioration de l’entreprise est incomparablement plus élevé dans les ressources humaines que dans les ressources matérielles ou financières.

 

 

Comment créer le bien-être en entreprise ?

 

On ne crée pas le bien-être entreprise. Le bien-être en entreprise est en général une conséquence : la conséquence du bon fonctionnement des relations humaines en son sein. Un peu comme un teint halé est le signe d’une bonne santé.

Chez Arclès, nous estimons que le point de départ se trouve dans la prise de conscience et l’intériorisation de ce fait : un collaborateur écouté et respecté a plus de chance qu’un agent isolé ou renfrogné d’apporter dans sa tâche des réussites, si modestes soient-elles.

 

Si l’on comprend cette idée aux échelons supérieurs, un cycle vertueux peut s’enclencher. C’est – toutes proportions gardées – presque mécanique : le bien-être apparaît alors, sans calcul, comme résultat de ce cycle vertueux.

 

 

 Le bien-être au travail favorise-t-il la performance comme cela est souvent expliqué ?

 

Le bien-être en entreprise engendre la sérénité sans laquelle il ne peut y avoir ni esprit d’équipe, ni motivation, ni enthousiasme. Le bien être au travail atténue les rivalités personnelles et favorise la cohésion du groupe. Il ne suffit pas à améliorer la performance, mais c’est à la fois une condition de sa réussite et un marqueur de celle-ci.

 

 

 Quelles sont les retombées pour le personnel et la direction ?

 

La première récompense du changement dans les relations internes pour le personnel est une meilleure ambiance et un sentiment de bien-être. Le management supérieur observera aussi en général une amélioration des performances. Mais l’un n’est pas la conséquence de l’autre. Les deux sont le résultats de l’apparition du cycle vertueux évoqué ci-dessus.

Cela dit, pour que cet état soit durable, le management doit souligner les réussites, même modestes. Il doit donner des marques de satisfaction individuelles et collectives, marques qui peuvent être éminemment variées selon les entreprises. Et il ne faut pas oublier d’ouvrir un champ de dialogue à temps sur les attendus ultérieurs.

 

 

 Peut-on aider les équipes à devenir plus performantes pour l’entreprise sans ajouter du stress ?

 

Le bien-être au travail n’engendre pas de stress. Bien au contraire il conduit à un climat social apaisé. L’amélioration durable de la performance résulte de la motivation qu’il est plus facile de développer dans un climat serein.

 

Arclès a souvent identifié le stress comme conséquence de l’inconnu. Nous savons tous que dans les pires situations de la vie, les hommes préfèrent savoir la vérité que rester dans l’ignorance.

 

En entreprise c’est identique. C’est pourquoi les formes anciennes du management qui mélangeaieant pouvoir, responsabilité et secrets sont aujourd’hui incompatibles avec les réussites collectives qui sont les seules durables face à la complexité du monde des affaires.

 

 

Comment vous démarquez-vous de vos concurrents ?

 

Les membres d’Arclès ont tous été confrontés à l’exercice pratique du management et pas seulement à des visions théoriques que développent les grandes sociétés de conseil/formation. Ils ont traversé plusieurs décennies avec différents modes de management (pour ne pas dire différentes modes !) qu’ils ont expérimentés et digérés. Ils en ont retenu les éléments de réussite et les risques collatéraux. C’est un savoir-faire et une expérience que la plupart des formateurs ne sont pas en mesure de proposer.

 

 

Arclès, au service du management

Arclès est un groupe de cadres seniors issus de grandes écoles, la plupart ingénieurs, ayant au moins 25 ans d’exercice de management.

 

Les consultants d’Arclès créent des réponses appropriées aux cas de leur clientèle dans des domaines transverses comme l’organisation du management ou la maîtrise des processus, ainsi que dans divers se teurs spécifiques.

 Arclès met en pratique la devise qu’elle s’est choisie : l’expérience en partage. Le partage est autant entre les consultants, qui interviennent de façon collégiale, qu’avec les clients, en particulier dans les projets de transmission de compétence ou de formation.


Pour en savoir plus : www.arcles-formation.fr

 

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