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PME/ETI : se digitaliser ou périr ?

Entreprendre.fr

Selon une étude Bpifrance le Lab, les entreprises françaises seraient encore loin du compte en matière de transformation digitale. Pire, sans changement d’ici 5 ans, 20% d’entre elles seraient condamnées. Toute la problématique est de savoir si les PME ont les moyens d’opérer cette révolution copernicienne. Qu’en est-il exactement ? Faut-il s’alarmer ? Quelles sont les solutions ?

Dix-septième. Telle est la place de la France au classement DESI (Digital Economy and Society Index). Ce palmarès établi par la Commission européenne hiérarchise les pays européens en fonction de leur stade de digitalisation. Si ce classement donne une vision d’ensemble et n’est pas exclusivement centré sur les entreprises (pratiques numériques des citoyens, équipements, connectivité du territoire…), il dit quelque chose du retard de la France en la matière.

 

Ces données européennes viennent corroborer la conclusion de l’étude publiée par Bpifrance le Lab (« Histoire d’incompréhension. Les dirigeants de PME et ETI face au digital », octobre 2017). Parmi les 1800 dirigeants de PME et ETI interrogés, 87% ne définissent pas la transformation numérique comme une priorité, tandis que 73% déclarent n’avoir pas du tout (29%) ou modérément (44%) engagé des actions en faveur de la digitalisation.

 

Autre chiffre effrayant : deux PME françaises sur trois bénéficieraient d'un site internet en 2016, contre 3 sur 4 en moyenne dans l'Union européenne. Cela signifie qu’un nombre important d’entreprises françaises n’existent pas sur Internet. Mais la digitalisation ne saurait se réduire à une simple injection d’outils technologiques.

 

Véritable processus de transformation global de l’entreprise, elle invite à repenser toute la chaine de valeur. Mais les PME et ETI ne manquent pas d’atouts pour relever le défi.

 

Digitalisation : de quoi parle-ton ?

 

Elle est partout. Des sites d’actus aux revues spécialisées en passant par les publications du CNRS, la transformation digitale a même droit depuis quelques années à son hashtag sur Twitter (#TransfoDigitale). Mais au fond, de quoi s’agit-il ? La définition du terme est-elle aussi claire et univoque que cela ?

 

Le premier écueil est d’ordre sémantique. Dans l’expression « transformation digitale », c’est sans doute le premier terme qui revêt la plus haute importance. Pour cerner le débat, explique Elise Tissier, directrice de Bpifrance le Lab, il serait plus juste d’évoquer ainsi une « transformation dans un contexte digital que de digital à proprement parler ».

 

Car derrière le terme digitalisation se cache bien souvent l’idée d'automatisation des process. « Notre étude traite de la transformation de l'entreprise dans ce nouveaux contexte digital, où la technologie est plus un outil au service d'enjeux business qu'une finalité en soi. C'est notre parti pris : la technologie ne doit pas driver la stratégie de l'entreprise. » Selon ce principe, la technologie perd sa primauté et n’est plus qu'un moyen de parvenir à la mutation de l’entreprise. Cyrille Breucq, associé chez June Partners, ajoute qu'il « faut vraiment dépasser l'aspect technologique, ce n'est pas du tout le sujet, on ne peut pas résumer la digitalisation des entreprises à l'adjonction d'outils; il s’agit davantage de la stratégie de l'entreprise qui se déclinera en aval par une transformation numérique en s’interrogeant sur la recherche d'optimisation du modèle d'affaires ou du modèle d'innovation avec à la clé une façon de faire un peu différente, voire très différente. »

 

C'est ainsi au dirigeant de définir une stratégie et de choisir de faire appel aux outils technologiques spécifiques. Mais dans un contexte où 45% des patrons de PME et d'ETI, selon les chiffres de Bpifrance le Lab, n'ont pas de vision de la transformation numérique de leur entreprise, tout est plus compliqué. « Quand on lui parle de digitalisation, explique Nicolas Dufourcq, l'entrepreneur de PME ou d'ETI est un peu comme le gosse qui n'ose pas lever la main pour dire je n'ai pas compris. Il y a un parallèle entre l'échec scolaire et la digitalisation. »

 

Combler des lacunes est d’autant plus difficile qu’il n’existe pas de définition unique mais autant de définitions que de cas d'entreprises. D’une entreprise à l'autre, la digitalisation ne signifie pas la même chose car ces sociétés n’exercent pas les mêmes métiers, ne sont pas positionnées sur les mêmes marchés, n'ont pas les mêmes clients et ne se reposent pas sur la même organisation. « Tout ce qui compose l'entreprise fait que sa transformation digitale n'est pas transposable à une autre, explique Cyrille Breucq, associé chez June Partners. C’est d'ailleurs tout le sujet car il n'existe pas de recette type. »

 

Si l’on s’attache à trouver une définition un peu générique et holistique de la digitalisation, il s'agirait globalement de faire pivoter l'entreprise vers ses clients internes (salariés), externes (clients, fournisseurs) dans une recherche d'efficacité opérationnelle, de gain de productivité et de revenus complémentaires. La manière de réfléchir au problème est identique quel que soit  la taille de l’entreprise, son secteur et son historique, mais les réponses apportées seront très diverses.

 

La digitalisation se structure autour de  trois thèmes : le front, le middle et le back office.  « En fonction de la stratégie de l'entreprise et de ce qu'elle souhaite mettre en œuvre sur le plan de la stratégie digitale, explique Cyrille Beurcq, elle définira des priorités en se concentrant sur un, deux ou trois  thèmes. »

 

Preuve de la difficulté d’appréhender ce concept, les premiers travaux de Bpifrance Le Lab se sont concentrés sur la dimension purement technologique de la transformation. Elise Tissier raconte : « Au commencement, notre réflexion a débuté autour d'une remarque d'un administrateur de Bpifrance. Ce dernier expliquait à Nicolas Dufourcq (directeur général de Bpifrance, Ndlr) que son entreprise allait être confrontée à des difficultés au niveau de sa supply chain en raison du retard de ses fournisseurs en matière de digitalisation. L'approche était très technologique : comment un grand groupe peut-il plugger son système d'informations avec ses fournisseurs ? Très vite, nous nous sommes aperçus que nous passions à côté du vrai sujet qui consistait à comprendre ce nouveau monde et ses implications qui dépassaient largement la dimension technologique. »

 

Fut un temps où après des années de R&D, une entreprise pouvait distribuer un produit ou un service qu’elle poussait à grand renfort de campagnes publicitaires assorties d’un budget marketing conséquent. Bon an, mal an, le consommateur était au rendez-vous. « Ce n'est plus le cas, explique Elise Tissier. Le digital implique de créer de la valeur autrement. » Autrement, c’est-à-dire en sollicitant toutes les strates de l’entreprise - stratégie, organisation managériale, partenaires - pour les remettre en question. Bien souvent, de fausses promesses et de faux concepts dénature la notion de digitalisation en la décrivant comme un simple projet IT.

 

 Aux origines de l’incompréhension

 

Le retard des PME et ETI hexagonales est patent, pour ne pas dire inquiétant. Alors que le thème du digital est en tête de gondole depuis un certain nombre d'années, 87% des chefs d’entreprise ne placent pas la transformation comme une priorité stratégique. Autre chiffre marquant : un dirigeant sur cinq estime qu’il serait prématuré de l'appliquer dans son entreprise. « Cela semble incroyable d'entendre une chose pareille en 2017 », juge Elise Tissier.

 

La confrontation entre les dizaines d'ouvrages d’évangélisation portant sur le digital (IA, blockchain, RH, management...) et la réalité concrète des entreprises donne la mesure du fossé. Autre élément qui renforce le sentiment d’incompréhension ambiant : ces patrons de PME et ETI estimant que tous les secteurs ne sont pas concernés, notamment dans le B2B. « Ils refusent catégoriquement d'envisager une refonte de leur business model ou de leur organisation hyper hiérarchique », précise Elise Tissier. 61% des dirigeants de PME interrogés n'ont pas établi de feuille de route et autant n'ont pas d'outils de collecte et de valorisation des données.

 

Selon un rapport de Deloitte publié en 2017, seule une PME sur 8 dispose d’une solution e-commerce (47% pour les grandes entreprises), tandis que la vente en ligne ne représente que 3% du chiffre d’affaires des PME… Concernant l’intégration des outils de productivité, ceux-ci ne concerneraient que 11% des PME, contre 36% de grandes entreprises.

 

Cette avalanche de chiffres en dit long sur blocages et les idées reçues en cours au sein du tissu entrepreneurial hexagonal. Surtout, ces chiffres sonnent comme une menace pour les PME et ETI. « Ce retard risque de tuer des entreprises si elles ne comprennent pas que tous les secteurs d'activité, quelle que soit leur place dans la chaîne de valeur, sont concernés, analyse Elise Tissier. Même un sous-traitant de troisième rang doit se poser la question de sa transformation. »

 

Selon Bpifrance, une entreprise française sur cinq est menacée de disparition « dans les 5 ans » si elle n'enclenche pas un processus de transformation. « Nous en avons la certitude », rajoute Elise Tissier. Un signal d'alarme ?

 

Pour Cyrille Breucq, les différentes études menées sur le sujet « se contredisent parfois car elles présentent des différences méthodologiques substantielles et ne captent donc pas exactement les mêmes tendances ». « Certaines adressent les entreprises du CAC 40, d'autres les ETI, tandis que certaines dépassent le cadre de l'entreprise et englobent l'entreprise et l'État. »

 

Si l'on s’en tient au binôme PME/ETI, il existe de vraies différences en fonction du secteur, certains étant largement disruptés ou en passe de l'être. « Plus généralement, précise l'associé chez June Partners, les entreprises bougent plus vite lorsque la menace est palpable tandis que d’autres se digitalisent au terme d'une réflexion au plus haut niveau de l'entreprise qui participe de la stratégie de conquête de territoires. »

 

 Un préalable : se poser les bonnes questions

 

Dans une entreprise, il est essentiel de savoir ce que l'on attend de l'effort que l'on va déployer, cet effort se traduisant par  une initiative digitale et une prise de risque. Il faut donc être au clair sur le ROI (retour sur investissement), trouver les modalités de financement, la bonne équipe interne et inscrire le projet  dans un cadre stratégique soutenu par le plus haut niveau de l'entreprise.

 

« Le digital permet de mener des expérimentations de tailles variables sur des sujets divers, détaille Cyrille Breucq. On ne digitalise pas une entreprise de fond en comble parce qu’on l'a décidé du jour au lendemain, - cette démarche s’inscrit dans le cadre d’une stratégie de réfléchie, décidée et planifiée. La comparaison pour une entreprise existant depuis 20 ou 30 ans avec les start-up nées digitales n’a aucun sens. »

 

Un projet de digitalisation suppose tout un cheminement préalable de la direction générale. Quelles sont les priorités ? Quelle part de financement accorder à telle initiative ? Pour quels gains ? Dans quelle stratégie l’entreprise s’inscrit-elle ? « L’idéal, avance Cyrille Breucq, est d'être dans un mode très agile : je teste quelque chose, j'écoute ce que me dit le client, j’ajuste et j'itère. Très souvent, la digitalisation porte avant tout sur la maximisation du chiffre d'affaires et sur l'expérience client. »

 

Au fil du temps, un cercle vertueux peut se mettre en place, dans lequel le dirigeant s'aperçoit que pour augmenter son chiffre, il doit servir différemment son client : le sujet ne porte pas sur les ventes mais sur le modèle opérationnel. En interrogeant son client, le chef d’entreprise s'aperçoit bien souvent que l’urgence pour maximiser son chiffre d'affaires n'est pas de prendre le pouls de son client à longueur de temps mais de délivrer son service différemment. In fine, le dirigeant va réorienter l'effort de la digitalisation autour de son modèle d’exécution.

 

« Nous avons accompagné un client qui a décidé de digitaliser sa relation fournisseur qui se dégradait, notamment en raison de retard de paiement chronique, explique Cyrille Breurq. De ce fait, le client rencontrait un problème d’approvisionnement en pièces détachées qui ne lui permettait plus  de livrer en temps et en heure ses propres clients. In fine, il a dû s'occuper de sa relation fournisseur et  être plus agile afin de ne pas être confronté à un problème avec ses propres clients et une incidence sur son chiffre d’affaires. »

 

Relations sous-traitant/donneur d’ordre : la hiérarchie se renverse

 

Dans ce contexte de mutation des organisations, un rééquilibrage entre les différents acteurs de la chaîne de valeur est en train de s’opérer. Alors que l’organisation entre le donneur d'ordre et le sous-traitant était auparavant très hiérarchique, la tendance s'inverse. Ce qui constitue une réelle opportunité pour les PME.

 

« Aujourd'hui, explique Elise Tissier, quelle que soit leur place dans la supply chain, tous les intermédiaires peuvent se rapprocher et comprendre les attentes et insatisfactions du client final. On peut, par exemple, imaginer qu'un sous-traitant perçoive mieux le besoin d'un client, fasse évoluer son offre en conséquence et devienne lui-même moteur par rapport à son donneur d'ordre. On sortirait ainsi du système vertical. »

 

Les donneurs d'ordre ont un rôle à jouer quant à l’amélioration de la supply chain pour gagner en compétitivité. « S’ils n'embarquent pas eux-mêmes leurs fournisseurs, ils seront distancés, souligne Elise Tissier. Ils ont intérêt à les faire grandir avec eux. »

 

Pour illustrer ce changement de paradigme, on parle volontiers de co-construction de valeur entre le fournisseur et le donneur d'ordre. Dans ce système vertueux, le rôle des PME se trouve renforcé. Mais un tel processus nécessite un préalable : un profond changement de culture et de posture doit s’enclencher au sein des grands groupes.

 

« Il y a un vrai sujet au niveau des directions des achats des grandes entreprises, avance Elise Tissier. Pour être dans la co-construction avec leurs fournisseurs, obtenir chaque année une baisse de 10% ne soit pas être le sujet prioritaire des négociations.»

 

L’organisation managériale chamboulée : en route vers la transversalité ?

 

La structure managériale des organisations est elle aussi en passe d’être chamboulée par la digitalisation. Ce qui revient à se poser la question de l'impact sur les structures humaines. A première vue, ce changement semble le plus facile à théoriser. Pourtant, il se révèle être le plus difficile à mettre en œuvre concrètement dans les murs de l’entreprise.

 

« Il y a tout à faire dans ce domaine, note Elise Tissier. Quoi qu'on en dise, l'organisation hiérarchique en silo est valable dans toutes les entreprises, les petites comme les moyennes. » Selon la directrice de Bpifrance Le Lab, la différence entre les grands groupes et les entreprises de taille plus modeste tient à la résistance ou frilosité de certaines strates.

 

Dans les grands groupes, le management intermédiaire peut constituer un frein à la transformation. Cet écueil sera beaucoup plus surpasser dans une PME de 50 salariés, dirigé par un dirigeant bien plus puissant, que dans une multinationale comptant des dizaines de milliers de collaborateurs. Si cette réalité constitue une chance pour les PME, cela ne signifie pas pour autant que sa mise en œuvre soit limpide.

 

« Plus les entreprises sont avancées dans leur transformation digitale, détaille Elise Tissier, plus elles ont des résistances en interne, et donc plus elles ont besoin de communiquer avec leurs salariés. » Même enclenché, ce travail d'évangélisation peut parfois s'avérer douloureux et fastidieux. Pour surmonter cet obstacle, Elise Tissier privilégie la « méthode des petits pas ». La raison étant que si une entreprise souhaite réaliser le grand saut et transformer l'ensemble de son organisation (process de facturation, automatisation de la chaîne de production, marketing...), le risque de blocage total est « très élevé ».

 

L’étude de Bpifrance Le Lab met en avant le témoignage de Jacques Wolff, CEO de Sewosy, une PME industriel implantée dans le Bas-Rhin, qui a mis sur les rails un processus de transformation digitale étalé dans le temps. Avec un précaution initiale : commencer par les projets qui posent le moins de problèmes. « Je le gère étape par étape, explique Jacques Wolff. Je ne franchis qu’une seule marche à la fois. Il s’agit de ne pas brûler les étapes et de pouvoir emmener tout le monde. J’ai commencé par la digitalisation de l’administratif, afin de partir de ce que les collaborateurs connaissent. Puis, nous avons travaillé sur la phase de devis/facturation, puis sur la phase de conception/production, etc. »

 

Chez Sewosy, le changement n’est plus imposé par la hiérarchie mais provient des collaborateurs qui en deviennent les premiers ambassadeurs et portent la bonne parole dans l’entreprise.

 

En la matière, plusieurs écoles s'affrontent. Il y a les tenants du « grand saut ». Traduction : une transformation éclair sans étapes transitoires. Une approche plutôt défendue par les universitaires présents au sein du comité de pilotage de Bpifrance. La contrepartie de cette approche radicale ne peut se concevoir qu'avec un dirigeant « courageux et ambitieux capable de déployer très vite les solutions ».

 

Mais du côté des chefs d’entreprise, cette vitesse d’exécution suscite quelques réticences. « Ils sont plus au fait du quotidien d'une entreprise, analyse Elise Tissier. Une entreprise est faite d'hommes et de femmes. Ce besoin de rassurer et de dénouer chaque petite tension est plus important que la volonté d'aller vite. »

 

Quid de l’impact des plateformes digitales ?

 

La digitalisation se fait à travers la mise en place de plateformes digitales qui permettent de rendre le processus plus fluide de bout en bout. Très fréquemment, elle remet en cause l'organisation de l'entreprise autour de ce processus.

 

« Les plateformes digitales dé-silotent et modifient considérablement les organisations, précise  Cyrille Breucq. Souvent les aplatissent et les remettent en cause dans leurs territoires et modes de fonctionnement. »  La digitalisation est très impactante dans l’entreprise et soulève des interrogations multiples : qui est responsable de quoi ? qui va traiter  quoi et comment autour de la plateforme ?

 

« Prenons l’exemple de l'organisation classique d'un prestataire de services, suggère l'associé chez June Partners. Il dispose d’un service clients avec une ADV (administration des ventes, Ndlr) et une force de ventes, chacun étant responsable d’un bout de la relation client. Décider de digitaliser la relation client et de se mettre à son écoute suppose de définir qui sera responsable de cette écoute et quelles seront les questions à se poser pour recueillir la donnée. »

 

Aujourd'hui, n'importe quelle plateforme de e-commerce s'enquiert en permanence de la satisfaction de ses clients afin de s’assurer que ses besoins ont été correctement adressés, et la transaction n'a posé aucun problème.

 

Le dirigeant a les clés de la transformation

 

L’un des points communs à toutes les organisations ayant entrepris une transformation, c’est que ce processus, loin d’être un bloc monolithique, prend du temps, se mature et se vit. « Le dirigeant en est le porte-drapeau, juge Elise Tissier. S'il n'est pas lui-même impliqué dans la digitalisation de son entreprise, ce processus n'aura pas lieu ou se déroulera dans des conditions difficiles. »

 

En l’absence de transversalité, le dirigeant de PME joue un rôle central. Et ce pour deux raisons. « Pour bien réussir une transformation digitale, souligne Elise Tissier, il faut savoir où l'on va. Dans une PME, seul le chef d'entreprise possède cette vision stratégique. Il est le mieux placé pour expliquer à ses équipes la marche à suivre et les convaincre de sa pertinence. » Si personne n'incarne la volonté transformation face aux divergences internes, « des poches de résistance se créent ». Au bout du compte, c’est toute l'organisation qui se trouve paralysée.

 

Mais si son pouvoir de persuasion peut porter ses fruits, le patron de PME n’est pas toujours l’acteur le plus « qualifié » pour porter la transition. Esseulé en raison de la verticalité à l’œuvre dans les PME, le chef d’entreprise souffre parfois d’une méconnaissance des enjeux de la transformation digitale.

 

« Pour beaucoup, la digitalisation, ça n'est pas très différent de l'informatique, avance Nicolas Dufourcq, le président de la BPI. A leur décharge, on leur a longtemps parlé un langage totalement incompréhensible, un verbiage truffé d'anglicismes et d'acronymes obscurs. Il est donc temps de se mettre à hauteur d'homme. Nous devons leur faire comprendre que la révolution numérique n'est pas difficile, pas chère à mettre en place et indispensable. Là aussi, c'est notre mission. »

 

 Quels sont les freins à la digitalisation ?

 

En raison des changements qu’elle engendre, la digitalisation se heurte à des facteurs de blocage et d'immobilité. Mais quel est le principal point d’achoppement ? « C'est indéniablement l'humain », assure Elise Tissier. L'inertie se situe à deux niveaux. Elle concerne d’abord l’opérateur, situé au plus bas de la pyramide, qui s'inquiète de l'évolution de ses fonctions, de l'arrivée de nouveaux outils et de la responsabilisation qu’ils engendrent. « Responsabilité et autonomie sont deux notions très différentes. Beaucoup de personnes veulent de l'autonomie, mais bien peu des responsabilités.»

 

Autre élément perturbateur pour l’opérateur : le doute lié à l’influence supposée néfaste des robots - un sujet devenu en quelques années un véritable phénomène de société. L’exemple est désormais monnaie courante : lorsqu’un dirigeant décide d’automatiser la chaîne et introduire un robot, il se heurte très vite à des résistances en interne, les collaborateurs craignant que leur métier soit tout bonnement supprimé.

 

Le deuxième niveau présentant des risques de friction se rapporte au management intermédiaire. « Quand vous responsabilisez un opérateur en bas de l'échelle, la fonction des managers évoluent, précise Elise Tissier. Aujourd'hui, 99% des managers le sont parce qu'ils étaient d'excellents techniciens. Ils sont donc dans l'entreprise depuis plusieurs dizaines d'années. Il faut alors leur expliquer que leur rôle ne sera plus tout à fait le même. »

 

Avec une organisation plus horizontale, certaines fonctions managériales sont de facto amenées à disparaître. Conséquence : ces craintes ruissèlent au travers des strates managériales et peuvent finir par bloquer un projet. « Il est nécessaire d'impliquer les managers, conseille Elise Tissier. Là encore, c'est plus facile pour une PME que pour un grand groupe. La proximité physique permet au dirigeant d'aller au plus près du terrain pour préciser la démarche. »

 

Une dernière difficulté se met en travers du chemin de la digitalisation. Elle concerne les directions informatiques, qui sont au première loge des évolutions technologiques. « Les DSI (directeur des systèmes d'information, Ndlr) sont souvent montrés du doigt, explique Elise Tissier. Digital étant associé à informatique, les dirigeants ont tendance à responsabiliser le DSI sur cette transformation. »

 

Le procédé est quasi systématiquement un échec. Pourquoi ? « Selon les dirigeants que nous avons interrogés, les DSI représentent l'ancien monde tétanisé par l'arrivée de ces « barbares » qui déploient de nouveaux outils plus sophistiqués. »

 

L’évolution de la culture d'entreprise - par la pédagogie et la communication - et la formation restent les deux mamelles d’une transformation réussie. « Les dirigeants doivent aider leurs équipes à être curieuses et à intégrer le fait qu'elles doivent s'adapter en permanence. » Ce n’est donc qu’au prix d'un profond travail d'évangélisation que les entreprises pivoteront en douceur.

 

Une phénomène d'acculturation à l'œuvre

 

Le premier frein au changement est la compréhension du sujet, des grands concepts : il persiste un véritable problème d’acculturation des dirigeants qui doivent comprendre le concept, le démystifier, se l’approprier et enfin le replacer dans une réalité opérationnelle.

 

« Le véritable questionnement pour une entreprise consiste à identifier quelle est sa stratégie, qui sont ses compétiteurs, qui avance plus vite qu’elle et comment, quelle est sa priorité et d’en établir une série d’expérimentations digitales, explicite Cyrille Breucq. Il faut repositionner le sujet à un niveau qui n'est pas stratosphérique afin qu’il devienne un levier de transformation et d’accélération des performances de l'entreprise. »

 

L'acculturation s’inscrit dans un écosystème. L’État et la communauté européenne ont un rôle à jouer pour favoriser le développement d'initiatives, faciliter les accès aux financements et permettre aux dirigeants d'appréhender ces concepts.

« En 2014, se souvient Cyrille Breucq, j'avais été très frappé par la formule de Neelie Kroes, vice-présidente à la commission européenne chargée de l’économie numérique: “l’absence de compétences numériques est une nouvelle forme illettrisme”. »

 

Désiloter son entreprise pour la mettre au service de ses clients

 

« On ne trouve pas facilement des compétences en interne, explique Cyrille Breucq. Il y a de vrais contre-modèle comme La Poste, un très bel exemple d’entreprise qui bouge. Pour se digitaliser, elle a commencé par recenser le niveau de compétences interne sur les outils digitaux à travers un questionnaire envoyés à tous ses salariés. De cette étude, il est ressorti que la population la plus « digitale » en nombre était les postiers. Conscients de la précarité de l’avenir, ils avaient investi du temps pour développer d'autres compétences. »

 

S’il existe bel et bien une carence de compétences au sein des entreprises, il faut néanmoins s'appuyer dessus et les faire émerger afin de co-créer la digitalisation avec à la fois des sachants du métier de l'entreprise et des compétences externes en soutien.

 

Pour Cyrille Breucq, il est essentiel que les dirigeants aient clairement défini le retour sur investissement attendu. « Attention aux fausses promesses, met en garde l'expert de June Partners. Bien souvent, le terme digitalisation est devenu un "buzzword" derrière lequel se cache l'idée sous-jacente de conquérir le monde et de disrupter ses compétiteurs. »

 

Pour une entreprise, la question centrale est donc de savoir quel était l’objectif poursuivi avant la digitalisation afin de mesurer ce que les initiatives digitales ont permis d’améliorer : gain de clients, développement de la fidélisation, transformation des prospects en clients... « Il n’existe pas réellement un KPI (indicateur de performance, Ndlr) du digital, précise Cyrille Breucq. Le digital est un levier. Il peut arriver qu’il introduise de nouveaux KPI spécifiques à la plateforme mise en œuvre mais globalement, ce n'est pas le sujet. Il ne s'agit pas d'un ajout ou d’une excroissance. La transformation digitale doit rentrer dans la culture, dans les process et dans l’organisation de l’entreprise. Il s’agit d’une hybridation, une façon de dé-siloter son entreprise pour la mettre au service de ses clients. »

 

L'exemple type est celui de la consommation. Alors que cela fait désormais plusieurs dizaines d’années que la dématérialisation existe, elle ne pénètre qu'à pas feutrés le monde de l'entreprise. Le consommateur qui fait ses courses en ligne ne conçoit plus que le livreur dépose sa commande assortie d’une facture papier et sollicite un chèque en guise de règlement. A contrario, les entreprises continuent de recevoir bon nombre de leurs factures au format papier et à les traiter de la même manière.

 

« Il existe une dichotomie entre les usages du BtoC, où Internet est né pour la plupart d'entre nous il y a 20 ans, et les relations entre entreprises, argumente Cyrille Breucq. Cette expérience client BtoC devient finalement un modèle de référence pour le BtoB et l’interne. L'entreprise réalisent qu’elle traite l’interne comme ses clients. »

 

Grands groupes/PME : dans le même bateau ?

 

L'étude de la BPI confirme décroché entre les PME/ETI et les grands groupes. D’un secteur à l'autre,  les enjeux et les difficultés ne sont pas les mêmes. La digitalisation ne signifie pas la même chose en fonction de la taille de l’entreprise, de ses marchés et de ses problématiques métiers. Les entreprises du CAC 40 sont évidemment plus avancées que les PME et ETI mais elles affichent des performances comparables à leurs consœurs américaines - en mettant de côté les GAFA. « Les entreprises du CAC 40 n'ont pas à rougir de leurs initiatives en matière de digitalisation », juge Cyrille Breucq.

 

Si les PME disposent d'un atout majeur avec l'agilité propre à leur taille, les grands groupes disposent, quant à eux, de la force de frappe financière pour investir dans la transformation digitale. Possédant désormais presque tous leur incubateur, ils peuvent organiser des hackathons et des concours de start-up, attirer des talents et des compétences...

 

Si la plupart des grands groupes ont mis en place une politique d’open innovation, ils ne pourront en revanche jamais égaler les PME en matière d'agilité. « Une grande entreprise prendra toujours plus de temps à se mettre en marche, détaille Elise Tissier. Imaginez dix personnes qui se font la guerre au Comex, plusieurs Codir avec des business unit très différentes qui se détestent et n'ont jamais travaillé ensemble, et une ambiance dans les niveaux inférieurs dans la même veine, vous obtenez un mille-feuille avec une multitude de strates managériales à convaincre et à embarquer. »

 

Dans une PME, la verticalité liée à la figure du dirigeant facilite l'enclenchement de la transformation. Le processus de décision raccourci et son impact sur les équipes jouent également en faveur des petites structures. « Le dirigeant est un peu seul aux commandes, précise Elise Tissier, c'est d'ailleurs l'un des reproches qu'on leur fait souvent : leur gouvernance mériterait d'être un peu plus solide. Mais le jour où le dirigeant est convaincu, la mise en place sera rapide et efficace car il est écouté par ses collaborateurs. »

 

 Est-il déjà trop tard ?

 

« Certaines entreprises ont sauté le pas de la digitalisation car au plus haut niveau de l'entreprise, les dirigeants ont pris conscience qu'il fallait y aller et que le sujet n'était pas technologique mais relevait de l’efficacité opérationnelle, commente Cyrille Breucq. Si beaucoup de dirigeants commencent à prendre conscience des enjeux associés à la digitalisation, certains ne se sont pas encore lancés. La route est longue. »

 

De l'avis général, il n'est jamais trop tard pour prendre le train en marche car le schéma n’est absolument pas manichéen : il dépend du secteur et de la maturité de l’environnement concurrentiel. Si la digitalisation consiste à se tourner vers son client, il n'est pas inintéressant pour les entreprises de proposer de nouvelles initiatives ou de nouveaux services autour d’un produit que les autres ne proposent pas afin de gagner des parts de marché - une sorte d'auto-disruption qui peut porter ses fruits dans des secteurs traditionnels. C'est l'histoire d'Uber et Airbnb, lesquels en proposant une expérience client différente, à partir d’un modèle d’affaire nouveau, ont révolutionné leur environnement.

 

Les entreprises n’ayant pas commencé l’aventure du digital sont-elles condamnées ? A cette question brutale, les réponses sont en demi-teinte. « Je ne veux pas dire que ceux qui n'ont rien fait vont mourir, nuance Cyrille Breucq. Ce qui est important, c'est la mise mouvement et le fait de trouver le bon tempo en fonction de ce que l'on est, des moyens dont on dispose et de son secteur. Ce qui est inquiétant, c'est l'inaction, car derrière l'inaction, il y a l'absence de prise de conscience. »

 

Les pouvoirs publics et l’Union européenne ont un vrai rôle à jouer en sollicitant et en interpellant les chefs d'entreprise pour faciliter l'accès aux financements et faciliter les initiatives. Le jour où chaque citoyen aura une « relation digitale » à l'État et à l’ensemble des services publics, il y a fort à parier que les chefs d’entreprise se poseront, par effet de miroir, la même question au sujet de l’organisation de leur propre entreprise.

 

« Nous assistons à une révolution, notamment industrielle, commente Cyrille Breucq. Elle est immatérielle, mondiale et elle ne connaît pas véritablement de début et de fin dans la mesure où nous assistons à une succession de bouleversements forts autour d’innovations technologiques. »

 

A titre d’exemple, l’intelligence artificielle ou la blockain vont se trouver dans de nombreux domaines d’application et de secteurs : de la relation client au diagnostic médical en passant par l’éducation ou les transactions bancaires. Pour les entreprises, le sujet est de déterminer ce qu'elles entendent tirer de ces technologies de rupture.

 

« La digitalisation des entreprises est donc un mouvement de fond qui va durer, estime Cyrille Breucq. Il y aura fatalement du « darwinisme digital », mais c'est déjà le cas : il valait mieux être actionnaire d’une compagnie de taxi avant l’arrivée d’Uber qu'après. » En matière de digitalisation, chaque entreprise ira donc à son rythme en fonction de ses moyens humains et financiers. En ayant conscience des risques qui pèsent sur son avenir en cas de digitalisation tardive ou... précipitée.

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