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Réussir sa fusion-acquisition : les 6 points clés

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À plus ou moins long terme, une PME en quête de croissance devra réaliser des acquisitions. En 2016, le nombre de fusions-acquisitions en France représentait 119 Mds€ pour 939 opérations. Lorsque la transaction est conclue, une véritable stratégie d'intégration doit être établie pour éviter tout ralentissement de croissance ou désengagement des collaborateurs, responsables de 30% des coûts cachés des fusions-acquisitions. Il faut rassurer les salariés et mettre en place les synergies, avec des objectifs financiers, opérationnels et organisationnels. Ainsi, pour réussir sa fusion-acquisition, mieux vaut être prêt.

1. Analyser l'organisation

Dans un contexte du fusion-acquisition une connaissance approfondie des conséquences organisationnelles et techniques est indispensable pour la bonne gestion des conséquences sociales. « Avant la réalisation de la fusion-acquisition, il n’est pas toujours évident d’avoir accès aux informations concernant les collaborateurs. Lorsque cela est possible, il est primordial de comprendre le rôle de chacun dans l'entreprise, c'est-à-dire sa fonction mais surtout son importance au quotidien. Il faut découvrir et comprendre, sans pour autant juger, les processus et l’organisation mis en place », indique Olivier Bugette, P-DG de La Boîte Immo, spécialiste du marketing immobilier, qui a acquis 3 entreprises en 24 mois.

 

2. Identifier les collaborateurs clés

À un niveau purement humain, il est indispensable d’identifier les hommes et les femmes clés de l'entreprise, mais également toutes les personnes motivées par le projet de fusion. « Ces collaborateurs seront un sérieux atout pour que la fusion-acquisition soit un succès ! Les ententes et divergences au sein de l’entreprise achetée sont aussi à prendre en compte afin d'appréhender les motivations de chacun. »

 

3. Faciliter l'adaptation de chacun

Les opérations de fusion-acquisition montrent à quel point chaque entreprise est différente, à tous les niveaux : organisation, état d’esprit, valeurs, ambiance de travail… L’une des plus grandes difficultés pour les collaborateurs est de s’adapter à ce nouveau cadre de travail. « La somme des individus qui compose chaque entreprise la rend unique. Il faut donc amener les nouveaux collaborateurs à prendre part dans cet ensemble qu’ils ne connaissent pas encore, en créant notamment un consensus à partir des différences de chacun. Réciproquement, les collaborateurs de l'entreprise acheteuse doivent également appréhender ces changements. On parle du rapprochement de personnes morales lors d’une opération de fusion-acquisition mais on pourrait comparer cela à la rencontre de personnes physiques qui se côtoient pour la première fois et n’ont pas d’autre choix que d’avancer ensemble. »

 

4. Établir une relation de confiance

Alors que les tenants et les aboutissants doivent, au moins dans un premier temps, être gardés secrets, les collaborateurs ont néanmoins besoin d'être tenus informés, sous peine d'être stressés donc improductifs.

 

« Les équipes en place redoutent généralement que la direction leur cache des informations essentielles. Ils croient souvent ne pas être tenu au courant de ce qui se passe réellement. Cela peut avoir des conséquences sur leur moral, mais aussi sur leur motivation. Si certains éléments ne peuvent leur être dévoilés, le manager doit cependant montrer qu'il est là pour soutenir ses équipes, les accompagner dans ce changement, leur donner un minimum d'informations et leur expliquer la réalité. Les équipes doivent être rassurées, sentir qu'elles peuvent s'appuyer sur leur manager pour traverser cette période », explique Fabienne Klein, associée fondatrice du cabinet in Viva qui accompagne les organisations dans la gestion de changements complexes.

 

5. Gérer les émotions des collaborateurs

Les salariés de l'entreprise absorbée peuvent voir l'acquisition comme une défaite personnelle et collective. Ils se sentent abandonnés, inquiets face à l'inconnu qu'ils vont devoir affronter. Pour leur part, ceux de l'entreprise absorbante peuvent douter du bien-fondé de l'opération et choisir de ne pas faciliter l'intégration des arrivants, vis-à-vis desquels ils auront tendance à éprouver un sentiment de supériorité.

 

« Intellectuellement, les collaborateurs comprennent l'aspect business d'une fusion ; émotionnellement, c'est plus compliqué », souligne Fabienne Klein. Au manager d'organiser la politique d'intégration comme une véritable politique d'accompagnement, en précisant les modalités de consultation et d'association des acteurs concernés afin d'apaiser les peurs et la défiance des uns ou, au contraire, freiner les ardeurs de ceux qui voient l'occasion « d'agrandir leur territoire ».

 

6. Savoir s'adapter

Une approche nuancée doit être adoptée par le manager, qui ne doit pas arriver avec des idées préconçues. Il doit lui aussi faire preuve d’une grande capacité d’adaptation. « Son rôle est de détecter le plus rapidement possible les personnes positives et motivées par ce nouveau projet. Il doit ensuite s’entourer de ces personnes pour conduire le changement avec succès. Le décisionnaire doit donc faire connaissance rapidement et efficacement avec ses nouveaux interlocuteurs, afin de poser les bases de leurs futures relations professionnelles. » La clé du succès...

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