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La folle ascension de Criteo

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Fondé en 2005 par Romain Niccoli, Jean-Baptiste Rudelle, et Franck Le Ouay, Criteo est devenu en l’espace de quelques années un acteur de premier plan de la publicité numérique à la performance au niveau mondial (31 bureaux dans le monde, 2 000 employés, 1.2Md€ de CA réalisé en 2015, 430 Mds de transactions analysées et 710 Mds de publicités diffusées). Rencontre avec Romain Niccoli cofondateur et CTO de Criteo  

Criteo a fait le choix d’un modèle exigeant et transparent s’appuyant sur une technologie prédictive de pointe, qui permet de traiter une grande quantité de données d'intention d'achat en temps réel, de disposer d’une profonde connaissance des consommateurs et de générer des publicités dynamiques personnalisées pour chaque internaute.

 

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Quels sont les principaux métiers de Criteo et ses domaines d’expertise ?

 

Romain Niccoli : Aujourd’hui, Criteo est positionné sur du marketing digital à la performance. Nous menons des campagnes publicitaires pour nos clients, majoritairement des sites de e-commerce, dans le but de générer des ventes. Le dispositif est soutenu par un positionnement algorithmique très fort. Nous faisons des campagnes publicitaires où nous choisissons à la volée et de façon dynamique les produits que nous affichons dans les bannières publicitaires (plusieurs millions chaque jour). Les bannières contiennent des produits ciblés susceptibles d’intéresser l'internaute qui regarde la publicité pour maximiser son envie de cliquer sur la bannière et d’acheter les produits associés sur le site de e-commerce.

 

Le premier aspect de la technologie permet donc de choisir et de personnaliser le contenu des bannières publicitaires afin d’intéresser l’internaute. Le second aspect est lié à notre modèle économique. Nous achetons des emplacements publicitaires à un prix convenu à l’avance (achat au volume). Au moment où nous affichons une bannière publicitaire, nous savons exactement combien nous payons au site qui fait la publicité afin d’avoir le droit d’afficher la publicité.

 

Nous sommes rémunérés par nos clients lorsqu’il y a un clic sur la bannière. En termes de technologie, nous devons également être capables de prédire la probabilité d’un clic et d’une vente sur le site afin de pouvoir acheter au bon prix.

 

Les deux piliers de la technologie de Criteo sont donc la personnalisation du contenu dans les bannières publicitaires et l’achat au bon prix sur l’ensemble des sites avec lesquels nous travaillons et sur lesquels nous achetons des espaces (plus de 17.000 à ce jour, Ndlr). Nous achetons des emplacements publicitaires sur une myriade de sites différents que nous rémunérons au volume, tandis que nous sommes payés à la performance par nos clients.

 

Il existe à ce jour 31 bureaux Criteo à travers le monde. Nous avons démarré en France, en Europe et aux États Unis, et à présent, nous sommes implantés sur à peu près tous les continents, y compris en Asie. 

 

 

Comment Criteo se positionne-t-il dans son environnement concurrentiel ? Comment Criteo est-il devenu leader de ce marché qu’il a créé (ciblage publicitaire en ligne afin de dynamiser les ventes) ?

 

Nous sommes aujourd’hui les leaders du marketing à la performance. Nous faisons la différence grâce à notre technologie, 470 personnes travaillent aujourd'hui à la R&D. Dès le départ, nous avons investi très significativement sur la partie R&D que nous avons renforcée au fil des années. L’algorithme Criteo qui permet de personnifier le contenu est le nerf de la guerre et permet de nous différencier des autres acteurs.

 

Les données que nous utilisons pour alimenter nos algorithmes sont également accessibles par nos concurrents mais notre algorithme présente un réel avantage différenciant. Plus on est grand, plus on accède à une volumétrie d’informations importantes et plus les algorithmes fonctionnement efficacement.

 

La différence se situe également au niveau de la qualité de l’algorithme. Criteo devance ses concurrents car il dispose d’algorithmes plus puissants. J’ai coutume de dire que les algorithmes de Criteo ne sont pas comme la formule géniale de Coca Cola, découverte un jour et conservée ensuite secrète dans un coffre pour l'éternité. Ils évoluent très significativement année après année.

 

Nous ne cessons d’améliorer la performance de notre système dans des proportions assez importantes. Nous estimons aujourd’hui que nous ne sommes pas au bout du chemin. Nous n’avons pas épuisé tout notre potentiel, nous avons encore une marge de progression significative et nous espérons que cela dure encore de nombreuses années.  

 

 

Comment expliquez-vous le succès de Criteo, comment la différence s’est-elle faite ?  Quels sont les enjeux du Big Data, en quoi les données sont-elles devenues un actif de l’économie mondiale ?

 

Il y a toujours eu des données mais le changement réside dans la capacité technologique à traiter ces données et, par extension, dans la quantité de données que l’on est capable d’exploiter. Le Big Data est en train de transformer beaucoup d’industries. Criteo est un exemple d’utilisation du Big Data pour le marketing à la performance mais le Big Data a un impact très large sur d’autres pans de l’économie qui pose des questions importantes sur les règles du jeu et en termes d'éthique.

 

Le Big Data fait son entrée en force dans l’univers de l’assurance. Certaines compagnies d’assurance expérimentent déjà l’installation de capteurs dans les voitures pour collecter en temps réel des données sur la conduite de chaque personne. Ce système leur permet de calculer un niveau de risques et d’ajuster la prime d’assurance en fonction de celui-ci. Les compagnies d’assurance capables de réaliser ce travail d’analyse pourront proposer des primes d’assurance moins chères à leurs assurés ayant un niveau de risque plus faible et ainsi se différencier de leurs concurrents.

 

Dans beaucoup d’industries, le Big Data permet de réinventer la relation avec le client et de la personnaliser de façon plus poussée et plus fine. Selon le domaine, cela suppose de réinventer les règles du jeu.

 

 

Criteo aspire à une croissance de 60% par an. Comment gérer ce rythme de croissance et quels en sont les impacts ?

 

Nous connaissons une croissance très importante depuis la création de Criteo en 2005. Sur les trois premières années, nous étions assez méfiants. Nous avons fait beaucoup d’itérations sur le modèle économique pour trouver le bon produit,  étudier et comprendre le marché auquel nous nous attaquions. Jusqu’en 2008, nous n’étions pas positionnés sur la publicité : c’est le principe d’une start-up d’évoluer jusqu’à trouver le bon modèle.

 

A partir de 2008, nous avons connu une croissance en termes de revenus et d'effectifs. Dès que nous avons constaté que le produit fonctionnait, nous avons choisi de nous implanter à l’international. Dès 2008, nous avons commencé à prospecter dans d’autres pays en Europe et Jean-Baptiste Rudelle, PDG et cofondateur de Criteo, est parti ouvrir un bureau aux Etats-Unis.

 

Nous avons ouvert des marchés les uns après les autres en suivant une liste de priorités, fonction de l’intérêt des marchés et de leur potentiel. Tandis que les revenus augmentaient, nous recrutions en parallèle de plus en plus de personnes dans toutes les fonctions (R&D, commercial, marketing…) pour accompagner le développement du business.

 

Il n’est pas facile de connaître une croissance aussi forte, cela nécessite de réinventer en permanence les façons de travailler et d'intégrer de nouveaux collaborateurs dans le système.

 

Chaque année, nous organisons traditionnellement un grand rendez-vous  en France en présence de tous les collaborateurs  de Criteo à travers le monde, cet évènement est l’occasion de présenter la stratégie de la société, de montrer nos réalisations, ce que l’on a fait et de fédérer  les hommes.

 

 

 Criteo est coté au Nasdaq à New York depuis 2013. Restez-vous malgré tout attaché à votre esprit start-up ?

 

Nous ne pouvons désormais plus être considérés comme une start-up. Notre modèle est défini et établi mais il est cependant important de conserver la culture d’entreprise et l’état d’esprit qui ont permis le succès de Criteo.

 

Cela ne se fait pas facilement ou naturellement car on a tendance, lorsqu’une entreprise grandit, à vouloir introduire plus de process, à cadrer les choses et à réguler le fonctionnement des équipes, ce qui, a mon sens, est un erreur. Nous essayons de donner suffisamment d’informations à tout le monde pour que chacun puisse décider et être autonome : c’est le concept d’empowerment qui consiste à donner la responsabilité et la liberté au collaborateur.

 

Nous accordons beaucoup d’importance à expliquer la stratégie, indiquer où l’on va et pourquoi, au lieu de dire ce qu’il faut faire et comment le faire.

 

La qualité du recrutement constitue une des pierres angulaires de Criteo : nous nous sommes toujours attachés à recruter les meilleurs à tous les postes. En travaillant avec des personnes de très haut niveau, il serait dommage de devenir le facteur limitant en leur expliquant comment ils doivent travailler.

 

Pour continuer à travailler avec un esprit start-up et maintenir l’autonomie des personnes, nous ne souhaitons pas nous limiter à travers une chaîne de commandement trop rigide. Nous demandons à chacun de prendre des décisions et d'être force de proposition.

 

Nous encourageons l’innovation à travers différents projets dans l’entreprise. Nous laissons du temps à toutes les personnes de l’entreprise pour travailler sur des projets qui les intéressent même s'ils ne concernent pas exactement leur attribution dans l’entreprise. Nous encourageons les initiatives même si elles n'aboutissent pas. Il est important d’essayer et d'aller jusqu’à la mise en production et la mise en service lorsque cela fonctionne. Nous souhaitons que chacun soit en mesure de donner la pleine mesure de ce qu’il est capable de faire.

 

 

Suite à votre implantation aux USA, quels sont les impacts et les influences de l’environnement culturel américain ?

 

Criteo témoigne d’un avantage par rapport à des sociétés purement américaines. Lorsque l’on est une entreprise française, on peut difficilement se cantonner au marché français, à la différence d’une société américaine, pour qui le marché américain se suffit à lui-même.

 

Pour une entreprise française à l'ambition mondiale, il faut très rapidement se tourner à l’étranger, en Europe ou dans d’autres pays. Nous avons donc inscrit dans notre ADN la capacité à recruter des personnes dans différents pays en intégrant leur culture dans le fonctionnement de l’entreprise.

 

Il ne s’agit pas uniquement de la culture américaine mais également de la culture japonaise, allemande, coréenne, espagnole, italienne, etc. Nous avons réussi à recruter les bonnes personnes dans chacun de ces pays afin d'amener d'insuffler une compétence locale.

 

Alors que beaucoup d’entreprises américaines se sont cassées les dents en Asie, le Japon est un pays très important pour Criteo. Nous sommes également en train de développer une activité en Chine. Nous avons intégré très tôt le fait que nos équipes auraient une dimension internationale à tous les niveaux de poste. Le développement aux États-Unis est l'une des facettes de ce multiculturalisme sous-tendu par une culture d'entreprise et des valeurs qui portent l'entreprise. Criteo est née en France mais est très rapidement devenue une société internationale.

 

 

Surveillez-vous les start-up françaises et américaines en vue de projets de croissance externe ?

 

Nous regardons d’autres entreprises : des start-up, mais aussi des entreprises déjà un peu plus avancées. Nous disposons d'une équipe dédiée en charge d’étudier et d'analyser les entreprises jugées pertinentes pour Criteo dans l’écosystème. La finalité est double : l’acquisition de potentiel d'un côté ; de l’autre, la compréhension de ce qui se fait en dehors de Criteo. Il est essentiel de surveiller l’écosystème et d'identifier les tendances.

 

C’est une source d’information importante pour nourrir notre réflexion stratégique et savoir les axes à privilégier en matière de développement de produits. Sur la partie acquisition, nous avons regardé plusieurs centaines d’entreprises cette année et étudié plus en détail celles qui présentaient un intérêt pour notre développement. Nous avons récemment annoncé le rachat de Hooklogic mais le dossier n'est pas complètement finalisé.

 

Nous avons signé un accord mais nous attendons à présent la réponse des autorités de régulations américaines pour que l’acquisition soit finalisée.

 

 

Pourquoi avoir fait le choix de Hooklogic ?

 

Le modèle de cette société américaine est parfaitement compatible et complémentaire avec celui de Criteo. Notre typologie de clients est différente : Criteo adresse les acteurs du e-commerce, alors que Hooklogic se positionne sur les fabricants et les produits. Hooklogic permet aux marques de mettre en avant leurs produits sur les sites de e-commerce afin d'augmenter leurs parts de marché par rapport aux autres marques.

 

Hooklogic s'appuie sur un modèle permettant au client de calculer son retour sur investissement par rapport au budget investi dans les campagnes publicitaires sur les sites de e-commerces dans une logique de performance. Pour nos clients traditionnels, soit les sites de e-commerces, c’est un moyen de faire des campagnes de performance payées par les marques, leur permettant de générer des revenus supplémentaires.

 

L'enjeu est de renforcer le lien entre les marques et les sites de e-commerce et d'offrir plus de valeur aux marques et aux distributeurs. Les revenus ainsi générés sont partagés entre Hooklogic et les sites de e-commerce qui sont les sites sur lesquels les publicités sont affichées. Dans une logique de marketing à la performance, cela représente donc une autre source de revenus potentielle pour Criteo et pour les sites de e-commerce.

 

Cette offre additionnelle leur permet de monétiser leur site et représente une autre façon d'exploiter les données de leur site et donc de monétiser leur audience. Enfin, nous avons fait le choix de cette acquisition car Hooklogic est déjà très bien implantée aux États-Unis. Criteo est susceptible d’accélérer la croissance de cette société à travers le monde grâce aux équipes présentes dans de nombreuses zones géographiques.

 

 

Que pensez-vous de la French Tech, sujet aujourd’hui soumis à controverse ?

 

Il faut préalablement définir ce qu’on appelle la French Tech. Il existait un écosystème avant que l’on ne le désigne par un label. L’appellation French Tech est en quelque sorte un label marketing visant à fédérer cet écosystème, à créer une marque, à insuffler une dynamique et à susciter l'enthousiasme.

 

Si l'on considère que c’est une façon de donner une impulsion positive à cet ensemble, cela me semble être intéressant. Je pense cependant qu’il ne faut pas surestimer ce qu'est la French Tech, mais dire qu’on est capable de le faire a du sens, c’est un peu le « Yes we can » à la française. Des entreprises ont réussi en menant des projets très intéressants et on observe un nombre croissant de start-up telles que BlaBlaCar, Sigfox, etc.

 

On en découvre chaque jour de nouvelles s'attaquant à des problématiques très pertinentes et affichant ouvertement un niveau d’ambition élevé. Nous avons constaté une évolution très significative entre les débuts de Criteo en 2005 et aujourd’hui : en France, l'état d’esprit a changé, beaucoup plus de gens ont l'audace de se lancer dans l'aventure entrepreneuriale.

 

La dimension entrepreneuriale est plus valorisée et la peur de l’échec atténuée : on a moins peur de se fixer un niveau d’ambition élevé. Désormais, une start-up française peut aspirer à devenir un leader mondial, cela semblait beaucoup moins évident avant. Créer un engouement et donner l'envie aux jeunes entrepreneurs de se lancer est très positif. Il existe aujourd'hui de nombreuses composantes favorisant l'entrepreneuriat tels que des fonds d’investissements et des société de capital-risque soutenant les start-up.

 

Un nombre croissant d’entreprises ont réussi à s’exporter hors de France en remportant un succès international, voire mondial. L’écosystème des start-up françaises se porte donc plutôt bien. La France dispose d'atouts importants par rapport à d’autres pays, la qualité des ingénieurs et des chercheurs français est reconnue au-delà de nos frontières. D'ailleurs, derrière les grands succès américains dans les domaines du logiciel et du digital, on retrouve bon nombre d’ingénieurs français.

 

La France ne se cantonne pas à mettre à disposition des compétences à l’extérieur, elle crée des entreprises qui emploient ces ingénieurs qui deviendront les leaders de demain. L’écosystème français n'a certes pas encore atteint la taille de celui de la Silicon Valley, mais la progression est indéniable ces dernières années. C’est très encourageant.

 

 

Criteo accorde une importance particulière au bien-être de ses salariés. Comment favorisez-vous l’épanouissement de vos collaborateurs et leur créativité ?

 

Nos locaux parisiens, situés rue Blanche dans le 9ème arrondissement, traduisent notre volonté d'offrir un cadre de travail agréable, confortable, esthétique et stimulant à nos collaborateurs, cet environnement favorable étant l'aspect le plus visible et le plus médiatisé à mon sens.

 

Selon moi, le plus important est de proposer un environnement de travail dans lequel les personnes puissent s'épanouir. Nos collaborateurs s'inquiètent de savoir s'ils vont travailler avec des personnes talentueuses dont ils vont apprendre. Nos ingénieurs travaillent sur des technologies nouvelles et interviennent sur des projets excitants qui permettront de faire avancer leur domaine.

 

Le second ingrédient essentiel est le niveau d'autonomie, de confiance et de liberté d'action concédé à nos salariés. Nous essayons de structurer l'entreprise afin que chacun puisse avoir un impact à son niveau. Même si Criteo a connu une forte croissance, nous restons une entreprise à dimension humaine (2.000 personnes).

 

Nous essayons de préserver cette culture. Nous encourageons les initiatives en concédant une grande liberté d'action et privilégions un système de prise de décision très collégiale. La direction définit et explicite les orientations et les objectifs de l’entreprise, nous laissons ensuite les équipes décider de la façon de les atteindre. Dans la logique de ce mode de fonctionnement, Criteo a mis en place un système de mobilité et d'évaluation de la performance au service du développement de la carrière de ses salariés.

 

Nos collaborateurs ont la possibilité de changer d'équipe sans avoir à solliciter l'accord de leur manager. Nous facilitons les changements de poste à l'intérieur de l'entreprise et encourageons vivement les personnes à changer de projets et d'équipes afin de mieux comprendre ce qui se passe à différents niveaux de l'entreprise.

 

Nous avons également créé un programme intitulé « Le voyageur » qui permet à un collaborateur d'essayer une autre équipe en réalisant un projet sur quelques semaines ou quelques mois sans obligation de rester ensuite dans cette équipe. Il est ainsi possible de découvrir une nouvelle équipe et un nouveau projet avant de décider de s'engager dans un changement permanent. Nous avons à cœur de minimiser la difficulté associée au changement et nous incitons donc les personnes à découvrir d'autres choses et à comprendre ce qui se passe ailleurs.

 

Nous faisons beaucoup d'expérimentations en ce sens et la liste n'est pas figée. Notre idée est de laisser la possibilité aux collaborateurs de Criteo d'être force de proposition sur la façon de travailler, de tester leurs propositions et apprécier si cela fonctionne. En matière de gestion de carrière, nous avons également formalisé des chemins de carrière d'expertise, approche encore assez novatrice en France.

 

Pour progresser dans leur carrière, nos collaborateurs ne sont pas forcés de devenir manager. Devenir manager est l'une des façons de progresser reconnue et valorisée mais ce n'est pas la seule : nous reconnaissons également la croissance du niveau d'expertise des collaborateurs au fil des années et considérons que cela constitue une progression au même titre qu'une évolution vers une fonction de management. Il est important de mener ces actions pour que l'entreprise fonctionne bien et il est capital d'offrir un cadre favorable à l'épanouissement de nos collaborateurs pour retenir nos talents.

 

Dans le digital et particulièrement dans la R&D, nous sommes sur des types de poste à l'abri des problèmes de chômage. Les collaborateurs de Criteo obtiendraient sans difficulté deux ou trois propositions de poste ailleurs, ils restent donc dans l'entreprise par choix parce qu’ils s'y sentent bien et qu'ils aiment ce qu'ils font.

 

Nous mesurons régulièrement la satisfaction de nos employés en les interrogeant explicitement sur ce qui fonctionne bien et sur les points d'amélioration, nous essayons ensuite de nous adapter en fonction des réponses obtenues.

 

  

 

 

 

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