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Les vérités de Carlos Tavares, patron de Peugeot-Citroën

Entreprendre.fr

Quelques jours après l’annonce des excellents résultats de 2014, Entreprendre a longuement rencontré Carlos Tavares, Président du Directoire de PSA Peugeot Citroën. Responsable de la zone Amériques chez Nissan puis Directeur Général délégué aux opérations de Renault, ce passionné d’automobile a rejoint Peugeot en avril 2014. Qui est l’homme derrière la renaissance du groupe français ? 

"L’ambition : c’est le plaisir qu’éprouvent les individus à repousser leurs limites et à réussir collectivement."   Responsable de la zone Amériques chez Nissan puis Directeur Général délégué aux opérations de Renault, Carlos Tavares a rejoint le groupe en avril 2014. Qui est l’homme derrière la renaissance du groupe français ?

 

Vous êtes un homme ambitieux. Avez-vous toujours été animé par cette envie de piloter et diriger ? Qu’aimez-vous dans le pouvoir ?

 

L’ambition réside principalement dans le plaisir de repousser ses limites. On a généralement une ambition pour faire quelque chose de plus, de mieux ou de faire selon une méthode qui n’a jamais été expérimentée. L’ambition est  la capacité à repousser ses propres limites à titre individuel ou collectif.

Ce qui m’intéresse particulièrement dans le monde de l’entreprise, est d’emmener un groupe d’individus, par définition très différents, vers un objectif estimé difficile, parfois irréaliste, et d’éprouver le plaisir collectif d’atteindre cet objectif. Nous avons vécu cette belle expérience chez PSA en 2014.


Tous les objectifs que j’avais proposés à l’équipe en janvier 2014 étaient considérés sans exception comme totalement irréalistes. Tous ces objectifs ont été atteints par les collaborateurs de l’entreprise, c’est une grande satisfaction. Ce qui me séduit dans l’ambition, c’est le plaisir qu’éprouvent les individus à repousser leurs limites et à constater qu’en travaillant ensemble, les choses deviennent possibles. Je suis parti d’un constat très simple : la valeur individuelle des personnes présentes dans l’entreprise, leur talent, leur niveau d’éducation et leur expérience n’étaient absolument pas en en deçà de ce que j’avais pu voir durant mes précédentes expériences dans d’autres entreprises et sur d’autres continents.

Fort de ce constat, il n’y avait aucune raison que l’on ne puisse pas réussir et c’est finalement ce qui s’est heureusement produit. Je dis bien heureusement car les résultats du futur sont aussi dépendants de la confiance que chacun a pu faire croître dans ses propres capacités. Travailler ensemble dans la même lignée de façon transversale, permet de réussir ensemble et de se protéger. Ce qui m’intéresse dans l’ambition, et d’une certaine façon dans le pouvoir, puisque telle est la formulation de votre question, est la capacité que l’on se donne à repousser nos propres limites et à éprouver le plaisir collectif d’avoir réussi ensemble.

 

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Comment faire progresser l’efficience chez PSA et créer une dynamique collective au delà des énergies individuelles ? Quels sont les leviers de progression ?

 

Pour être très honnête, j’ai bénéficié d’un contexte qui était déjà porteur, en effet,  l’entreprise avait énormément travaillé pendant la crise. Si cette entreprise a pu manquer de beaucoup de choses, elle n’a pas manqué de travail et d’engagement de ses collaborateurs.

Lorsque je suis arrivé, j’ai rapidement constaté que les gens étaient très engagés dans l’entreprise, ils avaient travaillé comme des fous. Ayant énormément travaillé durant plusieurs années pour obtenir des résultats dont nous connaissons la faiblesse - beaucoup d’argent de perdu sur une période très courte -,  j’ai été confronté  à une situation où il y avait une empathie et une forme d’humilité dans l’entreprise qui cherchait à trouver une méthode de travail permettant d’obtenir des résultats. J’ai constaté qu’il ne s’agissait pas d’un problème d’engagement personnel ou collectif mais d’un problème de méthode et dans certains cas de méconnaissance des domaines dans lesquels PSA était en fort écart par rapport au reste de l’industrie. Il existait une forme de myopie qui ne permettait pas à l’entreprise d’identifier  les secteurs où il y avait d’importants écarts. N’étant pas plus maladroits que les autres, nous devions pouvoir réduire rapidement les gros écarts, voire les annuler. Nous avons finalement assisté à la  convergence de trois facteurs.

Une forme d’humilité issue de l’expérience. L’organisation avait conscience que bien qu’ayant travaillé avec assiduité, les résultats n’étaient pas là.

Une forme d’empathie : l’organisation était en effet en quête d’une méthode lui permettant d’obtenir de bons résultats.

Une forme de myopie liée à l’absence de benchmark  et donc de comparaisons possibles avec d’autres acteurs permettant d’identifier les gros écarts.

 

Fort d’une solide expérience dans l’industrie automobile dans laquelle j’évolue depuis plus de trente ans, j’ai bourlingué à travers le monde et évolué dans différentes entreprises. J’ai donc pu pointer les endroits où il existait de forts écarts assez rapidement, et identifier la présence de talents.  J’ai constitué des groupes d’individus sur le thème « vous n’êtes pas plus mauvais que les autres bien au contraire ; là il y a un gros écart, et vous ne pouvez donc pas moins bien réussir que les autres ». En animant un certain nombre de groupes transverses sur des sujets de cette nature, nous avons pu rapidement progresser et je m’en réjouis pour eux.  A titre personnel, il est très émouvant de constater comment ils ont réussi en 2014, je dis « ils » car je souhaite partir du point de départ où l’entreprise était fortement meurtrie par les dernières années et les différentes expériences. Il était très prenant de les voir se rendre compte de leur potentiel au fil des mois et remonter l’ambition des objectifs. C’est ainsi que tous les objectifs jugés irréalistes en début d’année ont été atteints en 2014.

 

Il s’agissait de leur faire prendre conscience de leurs compétences mais également de la nécessité impérieuse de travailler  de façon transversale dans l’entreprise pour tendre vers un objectif global. Cette démarche dépasse la tentative de faire la somme de tous les objectifs sectoriels qui, aussi nobles qu’ils soient, ne sont pas suffisamment tendus vers ce qui constitue le résultat final. Nous avons pris les agrégats de notre point mort de marge opérationnelle et les agrégats de notre équation de free cash flow. Aux bornes de l’agrégat de ces deux grandes équations économiques, nous avons formé des groupes transverses pilotés par un membre du comité exécutif pour atteindre un chiffre donné (un chiffre donné en stock, un sur les dépenses de R&D Capex, un sur les frais fixes, un chiffre sur les recettes nettes unitaires, un sur nos coûts variables).

 

Nous avons constaté qu’une fois ces chiffres atteints, associés aux agrégats des deux grandes équations, le résultat de l’entreprise était mécaniquement réalisé. Le comité exécutif  a manifesté une forme de surprise en découvrant qu’en atteignant ces chiffres, c’était mécanique et que le résultat tombait directement. C’était assez nouveau pour eux. Plutôt que de travailler sur des indicateurs qui n’avaient que des relations un peu lointaines avec le résultat du compte d’exploitation de l’entreprise, nous avons travaillé de façon transversale sur des agrégats proches des résultats en bas de page. En travaillant ainsi, il était impossible d’avoir de mauvaises surprises, nous savions que si ces résultats étaient atteints, immédiatement, le résultat d’exploitation en serait la conséquence arithmétique. Nous avons placé des membres du comité exécutif  en position de piloter directement des groupes transverses sur ces agrégats afin de tendre vers cette relation directe.

 

Compétiteur dans l’âme, vous repoussez sans cesse les limites. Comment progresser, construire l’avenir et continuer de rebondir pour le groupe PSA ?

 

Il faut être soi même porteur du feu sacré de la performance. La vie des entreprises consiste en ce que le progrès ne s’arrête jamais. On a parfois tendance à avoir une approche émotionnelle du progrès en indiquant que l’on va donner un grand coup de collier et qu’ensuite, on se reposera. Cela n’existe pas. On doit partir du constat simple selon lequel nous évoluons dans un monde hyper compétitif. L’industrie automobile, à l’intérieur d’un  monde hyper compétitif, est encore un cran au dessus dans l’intensité de la compétition. Si l’on aime travailler dans l’industrie automobile car le produit est magnifique, les enjeux y sont extraordinaires et la complexité très élevée, il faut en accepter les règles. Les règles de l’industrie automobile sont celles d’une compétition féroce. Le progrès ne s’arrête jamais. Aujourd’hui, même si on a amorcé le redressement de PSA,  on ne l’a pas terminé, notre résultat net continue d’être négatif. Nous avons sérieusement redressé notre résultat automobile  en termes d’exploitation mais nous avons encore beaucoup de chemin à parcourir.

 

 

La vérité est la première chose à dire à nos collaborateurs. J’essaye toujours de leur dire la vérité, même si parfois, la manière est un peu maladroite.  Il faut rester lucide, nous n’avons encore doublé personne. Il est vrai que l’on commence à se rapprocher de la queue du peloton, mais il faut rester très calmes : nous avons à peine amorcé notre redressement et nous devons le finaliser. Nous nous étions fixés trois critères, ils nous en reste donc encore un à atteindre, celui de la marge opérationnelle de la division automobile de 2% en 2018.

 

 

Cependant, nous pouvons à présent nous appuyer sur les deux autres que nous avons déjà atteints : le free cash flow récurrent et le fait que l’entreprise n’a plus de dettes. C’est très positif, nous pourrons nous y a adosser pour renforcer la confiance dans les compétences de l’entreprise et surtout être porteur du feu sacré de la performance. Notre enjeu est de progresser plus vite que les autres. Nous devons non seulement rattraper le peloton mais aussi doubler certains de nos compétiteurs et concurrents. L’intérêt de notre métier est lié à notre capacité à induire une pente de progrès plus forte que celle de nos concurrents. Ce n’est pas toujours aisé car il n’est pas forcément simple de se comparer aux autres sur un certain nombre d’items de notre process, mais je pense effectivement que l’esprit sportif est essentiel.

 

 

Communiquer la passion de la performance à nos collaborateurs est quelque chose de très enthousiasmant et nos partenaires sociaux sont parfaitement capables de le comprendre. A l’image du sport, si on cherche en permanence à s’améliorer et à se fortifier, la chance de réussir est bien plus importante. Finalement, ce qui protège nos collaborateurs et qui nous protège tous n’a pas d’autre description que le mot performance. Seule la performance protège. Lorsque vous êtes la meilleure entreprise,  vous devenez incontournable. En disposant de produits de meilleure qualité, plus attractifs, au prix le plus compétitif, nous sommes bien évidemment incontournables sur le marché, il convient donc d’y travailler.

 

Comment s’adapter au contexte géopolitique tumultueux et à une crise économique sans précédant ? Quels sont les impacts sur l’industrie automobile et les enjeux associés ?

 

Notre environnement international sur cette planète est un véritable chaos. Nous pourrions énumérer les situations de l’Argentine, du Brésil, de la Russie, du Moyen-Orient où l’on observe un profond désordre. Nous devons développer la culture de l’agilité et de l’opportunisme. Face à une situation chaotique, il faut réussir à transformer les bouleversements de notre environnement en opportunités. L’entreprise doit donc être mentalement très agile, et collectivement très mobile pour se repositionner. Je vais vous citer un exemple remarquable et fort de sens. Nous avons connu fin 2014, début 2015 un effondrement absolu de la monnaie russe. Malgré cet écroulement qui n’a pas été sans effets dommageables  sur notre business plan, nous avons su réagir.  Avec l’équipe locale et le directeur de la région, nous avons reconstruit en quelques semaines un business plan nous permettant de revenir à la situation visée avant la dépréciation du rouble.

 

Cela peut sembler invraisemblable au regard de l’amplitude des variations. En allant chercher des solutions là nous devions, nous avons trouvé le chemin à suivre afin de nous ramener aux objectifs préalablement attendus. Nous sommes précisément confrontés dans cette situation à l’agilité mentale. Je me souviens des différentes réunions de travail que nous avons eues avec cette équipe. A certains moments, j’ai poussé trop fort et j’ai senti que j’allais au-delà de ce que l’équipe était capable de digérer. J’ai eu le plaisir de constater qu’après avoir discuté du sujet, je recevais des mails m’indiquant que cela avait été compris, digéré et que cela allait se faire. Cette agilité mentale, presque physique permet d’imaginer des solutions en rupture dans un contexte très mobile.

 

Je pense que cela doit également devenir un élément de la culture de l’entreprise dans le domaine de l’automobile, qui doit parfois s’adapter à des changements brutaux. N’oublions pas que l’industrie automobile est certainement l’industrie au monde la plus exposée aux quatre vents de la concurrence.  Cette flexibilité mentale permet de tirer satisfaction des changements intempestifs qui se présentent. Il existe un véritable plaisir à pouvoir tirer partie du chaos pour protéger notre entreprise et le travail des collaborateurs. Il ne faut pas en rester à des règles qui ne sont plus celles qui régissent notre business mais imaginer et construire d’autres scénarios.

 

Comment définiriez-vous le génie français ?

 

Je ne suis pas français, et pourtant, je pense être mieux placé que d’autres pour en parler car je n’ai pas une vision biaisée dans ce domaine. Le génie français comporte une caractéristique majeure : lorsque vous pilotez le changement, la première réaction est généralement défensive. Mais les gens sont intelligents, écoutent et comprennent que le changement est nécessaire pour obtenir des résultats. Le stade de l’attitude défensive dépassée et la crainte du changement estompée, vous accédez à un monde de créativité où l’éducation est mise au profit de la performance.

 

 

J’ai constaté en arrivant chez PSA que le potentiel de progrès le plus important était dans nos usines françaises où la capacité créatrice de nos collaborateurs y est très élevée.  Il y a 30 ans, si on souhaitait une voiture confortable, il fallait accepter qu’elle tienne un peu moins bien la route. Si on voulait être en sécurité, il fallait accepter une hausse de la consommation liée à un accroissement de la masse. Chaque choix était donc au détriment d’une autre possibilité.  

C’est ce que l’on appelle la tyrannie du « ou » imposant en permanence de choisir entre deux options, l’une excluant l’autre. C’est ici que le génie français intervient. Il faut se débarrasser de la tyrannie du « ou » et laisser place au génie du « et ».

 

Comment répondre aux exigences d’un contexte économique incertain et tourmenté?

 

Je pense qu’il est illusoire d’expliquer aux Français que quiconque peut les protéger de la concurrence mondiale. La France a beaucoup de produits à vendre, de toutes natures, mais elle serait dans l’incapacité de les vendre en l’absence de concurrence. C’est en devenant encore meilleur que nous pourrons nous protéger.

 

 

Nous devons nous battre sur la créativité de nos techniciens pour avoir des processus plus productifs et des innovations inédites. Il faut mettre à profit et valoriser nos propres forces, l’éducation scientifique et l’accès à des laboratoires de recherches de haut niveau. En  allant plus vite que les autres, nous protégerons nos modes et qualité de vie. Le statut quo ne mène à rien, seuls le mouvement et notre capacité collective à créer plus de richesses nous permettrons de continuer à avancer dans un monde qui bouge. Nous avons une éducation scientifique enviée par beaucoup de pays dans le monde, un montant d’expertises incroyable dans de multiples domaines et de solides  acquis dans les secteurs de l’industrie, des services et de la communication.

 

Chez PSA, le Nouveau contrat social signé par quatre organisations syndicales est basé sur le constat qu’avant de répartir les richesses, il faut en produire. Lorsque l’entreprise était en mauvaise posture en 2012, nous n’étions pas en situation d’en créer. Très symboliquement, nous avons souhaité annoncer de façon concomitante les résultats financiers 2014 et la multiplication par quatre du montant de l’intéressement reversé à nos salariés par rapport à l’année précédente. Cette redistribution immédiate porte un message fort.

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