Le monde change, celui des économies et des entreprises aussi. À ces nouvelles réalités, aux défis qu’elles lancent, les organisations doivent réagir par leurs stratégies, et les dirigeants par un nouvel état d’esprit : le management d’avenir.

On le prédit depuis 20 ans : le management doit évoluer vers plus d’implication affective et émotionnelle, à savoir : Le management relationnel, le management participatif, le leadership coopératif, le management de proximité…

Manager, un métier charnière

Comme l’explique Luc Boyer, Directeur de recherche à l’Université de Paris Dauphine et Président du Centre Normand de la Moyenne Entreprise et de l’Ecole des Métiers de l’Environnement (Rennes) : « Continuité, changement, rupture, le métier représente bien une de ces caractéristiques qui pour une part peut nous aider à comprendre le management de l’avenir et l’avenir du management.

L’avenir est moins pris en compte

Le métier a tenu une place particulière dans l’organisation des activités de l’entreprise : toujours présent, créateur de la valeur d’échange et d’usage, procurant l’identification et la reconnaissance sociale, il a été jusqu’au XIXe siècle la véritable charnière entre le passé et l’avenir. Puis pendant une parenthèse d’environ 150 ans, il a perdu en grande partie cette dimension individuelle et temporelle au profit d’une organisation sociale, collective comme si le nouveau management, progressivement orienté sur l’urgence et le court terme, ne permettait plus la prise en compte de l’avenir.

Et pourtant le trait d’union entre Management et Avenir, c’est bien la capacité à intégrer les relations de l’homme au temps. Or, ces relations Management/ Avenir ont souvent été ambiguës, confuses, sans grandes doctrines ou thèses. Ce qui n’est évidemment pas le cas pour les Philosophes, les Religieux ou naturellement les Scientifiques. »

Des objectifs plutôt que des résultats

Selon Didier Heiderich, auteur de « L’avenir appartient au management de l’imprévisible », la logique de résultat ne fonctionne pas dans un monde incertain, elle favorise l’échec et n’autorise pas le dépassement, elle permet de dire après une crise « vous n’avez retrouvé que 90% de vos clients » et cache, par exemple, de nouvelles alliances qui ouvrent des perspectives pour le futur. Il faut lui substituer « l’objectif » qui donne une tendance, qui motive les troupes et qui permet de faire mieux que de se reposer sur un résultat obtenu.

L’objectif laisse la place à l’imagination, au dépassement, permet de gérer l’immatériel (l’image) alors que le résultat bride les initiatives, efface les opportunités, interdit de s’adapter, contingente au matériel, au chemin prédéterminé. D’après l’auteur, un autre principe pourrait reposer dans la capacité du contenu des stratégies d’être modifiables afin de s’adapter à l’environnement et à son évolution : inutile de continuer sur un chemin si on s’aperçoit que l’on fonce droit contre un mur.

Ce principe demande de diminuer le nombre de décideurs dans la gestion de crise pour s’en remettre à un groupe restreint dans lequel le conseil – interne ou externe – n’interviendra pas au-delà de son rôle « technique ». Aucune loi n’est à écrire dans le marbre, tout du moins en matière stratégique, ceci ne signifie pas devoir communiquer de façon contradictoire, bien au contraire.   

Vers le management participatif ?

Au management de l’imprévisible, il faut aujourd’hui joindre le management participatif, ce type de management qui tend à optimiser la collaboration du personnel. Cette nouvelle vision de l’homme amène les théoriciens de cette école, comme Douglas McGregor, à affirmer l’importance de la prise en compte de la « dimension humaine de l’entreprise ». Pour que l’individu au travail soit plus performant, pour que le nombre de conflits diminue et qu’objectifs personnels et organisationnels se rapprochent, il faut développer un nouveau management qui respecte le besoin de chacun d’être reconnu en tant qu’être humain : c’est la naissance du management participatif.

Concrètement, de nombreux outils participatifs doivent être développés : les cercles de qualité ou les boîtes à idées par exemple. La rentabilité, c’est-à-dire le succès de l’entreprise, dépend directement de la performance de son management. De nombreuses études ont montré que le style de management ou la culture d’entreprise, ont peu d’influence sur les résultats. Beaucoup plus déterminante est l’efficacité de la collaboration entre dirigeants et collaborateurs.

Intégration et participation de tous

Une collaboration efficace signifie «intégration» et participation de tous les collaborateurs. Un dirigeant réussit d’autant mieux qu’il parvient à « intégrer » ses collaborateurs dans les objectifs, les tâches et les projets de l’entreprise. En d’autres termes, un dirigeant ou manager qui réussit est celui qui pratique un « style de direction » participatif. « Style de direction » ne doit pas être compris ici comme étant l’image que le manager se donne vis-à-vis de l’extérieur ou de ses collaborateurs. Au lieu de cela, il s’agit d’augmenter l’ « efficacité » personnelle et la performance du manager dans le domaine de l’ « intégration » et de la participation de ses collaborateurs.

Pour soutenir une telle organisation, les principes du Management équitable mettent en avant la concertation, le dialogue et la délégation comme les piliers d’un mode de management dans lequel la progression des compétences et les évolutions de carrière intègrent les projets personnels, et les relations interpersonnelles sont fondées sur le respect mutuel et la reconnaissance.

Des règles à suivre :

Pour parvenir à mettre en place ce « management d’avenir » dans son entreprise, par une participation de chacun, le manager doit suivre cinq règles de base :

Mobiliser le personnel.

La mobilisation du personnel se fonde sur leur implication dans le processus de prise de décision. A ce niveau, le manager incite ses collaborateurs à prendre des « décisions-objectifs » qui leur permettront d’atteindre les objectifs réels fixés par l’entreprise.

Adopter de bonnes conditions de travail.

Cela revient, en premier lieu, à créer des conditions de travail favorables en privilégiant le contact direct, l’écoute et le partage.

Déléguer du pouvoir.

Cette délégation du pouvoir doit respecter le principe de subsidiarité dans le sens où chaque membre de l’équipe est habilité à prendre une décision à son niveau, sans l’intervention du niveau supérieur.

Décentraliser le règlement des conflits.

Ce principe implique que lorsqu’un problème surgit, il doit être résolu à l’échelon où il est né. Les collaborateurs doivent, d’abord, essayer de régler le problème à leur propre échelle avant de consulter le dirigeant, si aucune solution efficace n’a pu être proposée.

Mettre en place des dispositifs de régulation.

Pour que le système du management participatif puisse fonctionner, il faut que l’équipe mette en place des dispositifs de régulation individuels et collectifs. Si l’on accorde, à soi-même et aux autres, le droit à l’erreur, on ne doit pas pour autant négliger l’autocontrôle, ce qui permet à tous les collaborateurs de prendre part aux fonctions principales du management participatif. Porter son entreprise vers un avenir serein passe donc forcément par une prise en compte de l’humain comme vecteur essentiel de réussite et de progrès.[FIN]