Il a fait de ses passions le moteur de ses projets. Agé de 61 ans, Bruno Vanryb, qui a notamment fondé Avanquest (ex BVRP) et fut l’un des pionniers du logiciel en France, accompagne désormais des jeunes pousses, dont CityScoot qui propose des scooters électriques en libre-service. Le serial entrepreneur, auteur de l’ouvrage Les 10 commandements de l’entrepreneur (Éditions du Rocher), revient sur son parcours et livre quelques-uns des secrets de sa réussite.
[Bruno Vanryb est décédé le 12 janvier 2019. Nous publions ici l’interview qu’il nous avait accordée en mai dernier]
Quel est le fil conducteur de votre parcours ?
Mon parcours est celui d’un autodidacte. Je n’ai pas fait d’études supérieures, j’ai donc commencé à travailler très tôt. Je me suis assez vite passionné pour un certain nombre de sujets, la passion étant le fil conducteur de l’ensemble de ma carrière. Mes passions se sont parfois transformées en métier. Je ne conçois pas de faire quelque chose qui ne m’inspire pas. J’ai coutume de dire aux jeunes qui ont soif de réussir qu’il faut commencer par faire quelque chose que l’on aime. L’argent ne sera que la conséquence de cette passion et non la cause.
Comment avez-vous démarré dans la vie active ?
J’étais passionné de musique et d’électronique. Au milieu des années 70, je m’amusais à fabriquer des chaines hifi et des amplis pour les musiciens. De fil en aiguille, j’ai décroché mon premier travail en tant que réparateur de matériel électronique. Je suis ensuite devenu ingénieur du son pour le studio d’enregistrement d’Auteuil en 1977. J’aime à dire que c’est le seul métier où l’on peut prétendre au titre d’ingénieur sans avoir passé aucun examen (rires).
Pour être très honnête, je ne sais plus réellement comment j’ai réussi à être embauché, mais à cette époque, les choses étaient moins figées qu’aujourd’hui. Quelqu’un de passionné qui démontrait son envie pouvait être propulsé à un poste sans être bardé de diplômes. Durant six ans, j’ai fait de la variété française en travaillant notamment sur la chanson de Philippe Lavil “Il tape sur des bambous”. J’ai également été ingénieur du son de la ”cold wave” française (genre musical apparu à la fin des années 1970 – ndlr).
Cette carrière était très intéressante mais assez peu rémunératrice et chronophage : les séances d’enregistrement pouvaient durer 24h sans interruption. Le travail avec les artistes étaient passionnant, ce métier est très proche de l’univers artistique car les musiciens viennent vous voir avec une idée et un son afin que vous les aidiez à concrétiser leur rêve. Ma formation en électronique m’a été très utile car ce métier était très technique dans les années 80 dans la mesure où le matériel d’enregistrement n’était pas celui d’aujourd’hui : tout était analogique et tombait souvent en panne.
De quelle manière avez-vous été impacté par l’arrivée du digital ?
Le digital nous a obligé à nous mettre à niveau. Nous avons décidé avec mon ami et associé Roger Politis d’acheter des petits ordinateurs familiaux, nous étions pris d’une passion dévorante pour la micro-informatique, passion qui nous a conduits à travailler de jour comme de nuit, tantôt comme ingénieur du son, tantôt comme développeur de logiciels. Au milieu des années 80, nous avons commencé à écrire des articles dans la presse micro-informatique. Séduit par cette expérience, je me suis mis à coécrire des ouvrages sur le sujet (douze livres édités aux éditions Eyrolles – ndlr).
Une passion en chassant une autre et le métier d’ingénieur du son étant particulièrement bouché, j’ai ensuite décidé de mettre un terme à cette activité. Si vous ne vouliez pas être bloqué par un plafond de verre en étant le technicien qui aide les artistes, vous deviez nécessairement devenir producteur, ce qui supposait d’avoir de l’argent dont je ne disposais pas…
Comment avez-vous rebondi ?
De fil en aiguille, j’ai finalement quitté le Studio d’Auteuil en 1984 afin de co-fonder l’une des premières start-up française, BVRP (devenu Avanquest en 2007, puis Claranova – ndlr). C’était une entreprise de développement de logiciels destinés au grand public. Nous étions des pionniers la micro-informatique française. Toute cette l’histoire se déroule avant Internet et les mails ! BVRP représente l’un des grands pans de ma vie.
Toute ma carrière fut orientée vers le BtoC, ce qui est assez rare en France qui reste un pays très BtoB pour les entrepreneurs. Le circuit BtoC est plus complexe car il exige de capter un public beaucoup plus large, mais il est passionnant de faire des choses pour les gens sans se limiter à quelques acteurs professionnels. Une fois encore, mon ami et associé m’a accompagné dans ce projet. J’imagine que cela ne se serait pas passé ainsi si j’avais été seul. Je pense qu’il est souhaitable de démarrer une activité en s’associant à une personne dont on se sent proche.
Quelle était la proposition de valeur de BVRP ?
Nous avons créé un produit dont nous avions nous-mêmes imaginé le besoin. Nous disposions d’un nombre très important de disques vinyles dont l’étiquetage était pénible : nous avons donc développé un logiciel permettant d’imprimer des étiquettes et de créer une base de données très simple destinée à des personnes ne connaissant rien à la micro-informatique. Le logiciel Directory a finalement servi à toutes les bases de données « free form ». C’était une vraie innovation. Directory fut un petit succès d’estime qui a vendu 2000-2500 exemplaires. Nous avons eu ensuite l’idée de lancer Directory 2 en 1986 et de lier une base de données à un traitement de texte afin d’adresser des courriers personnalisés. Directory 2 remporta un franc succès avec plus de 25 000 exemplaires vendus. Nous avions créé l’entreprise avec quelques milliers d’euros car nous n’avions pas beaucoup de moyens à l’époque. La société a très rapidement atteint un chiffre d’affaires avoisinant le million d’euros, ce qui nous a permis de nous autofinancer et de créer des emplois.
Aux Etats-Unis, l’émergence des géants de l’informatique vous obligent à changer votre fusil d’épaule…
1987 constitue une seconde étape clé marquée en effet par l’émergence des géants de l’informatique comme Microsoft. Nous étions donc confrontés à des sociétés qui faisaient des choses extraordinaires, et même avec la meilleure volonté, notre petite société se heurtait inexorablement à un problème de concurrence et de compétition. C’est alors que nous avons eu une seconde très belle idée qui consistait à quitter le monde de la bureautique pour nous positionner dans l’univers des télécoms. Là encore, la démarche était avant-gardiste. Il n’existait pas de moyens de communiquer et nous avons donc développé un logiciel pour permettre aux gens de communiquer entre micro-ordinateurs de façon standardisée. Nous avons eu l’idée d’utiliser le protocole de la télécopie du fax qui était le seul protocole standardisé existant. Entre 1990 et 2000, BVRP a vendu plus de 180 millions d’unités en 27 langues à travers le monde !
Comment avez-vous réussi à exporter votre logiciel ?
Lorsque nous avons décidé d’exporter, nous souhaitions absolument trouver des partenaires américains. Il existait à l’époque un grand salon informatique à Las Vegas (le Comdex, organisé de 1979 à 2003 – ndlr) auquel je me rendais chaque année dans l’espoir de trouver un distributeur. Notre premier partenaire fit faillite, le second échoua complètement et le troisième, leader mondial de la fabrication des modems, fut le bon. Je garde à l’esprit une anecdote épique. C’était en 1993. Nous étions parcourions la Silicon Valley dans une limousine Lincoln Continental avec à son bord un tycoon du modem. Nous étions assis à l’arrière de la limousine et le patron, un verre de whisky à la main, nous lança : « si vous m’écoutez les gars, vous serez très riches ». Ambiance Largo Winch ! Pour la petite histoire, cette gigantesque société américaine a fait faillite en 1997, alors que nous sommes toujours présents.
Quelle était la taille de la délégation française de l’époque ?
Lors de ma première participation au Comdex, j’étais surpris de voir la taille du pavillon français, comparable à celle d’un dé à coudre. Le stand était équipé de quatre petits postes minables, animé par un homme affublé d’un nœud papillon et décoré par un drapeau tricolore peint sur l’enseigne. Il n’y avait pas même une prise pour brancher nos ordinateurs. A côté, se dressait le magnifique et immense pavillon de la Bavière, une simple région de l’Allemagne… Aujourd’hui, lorsque l’on critique la France ou que l’on déplore son retard, il convient de se souvenir d’où nous venons. A l’époque, on était vraiment hors sujet. Nous avons fait du chemin et nous sommes désormais à peu près au niveau dans la compétition mondiale.
Comment expliquer la croissance de votre groupe ?
Développer une entreprise en partant d’une page blanche jusqu’à ce qu’elle réalise 120 M€ de CA et dénombre 700 salariés suppose de passer par un certain nombre d’étapes, de se réinventer en permanence et de repenser entièrement son business model afin de survivre au fil des évolutions technologiques.
La mise en danger est quasi permanente lorsque l’on fait de la croissance et qu’on mène un projet mondial. Par exemple, je ne sais pas ce qu’il se serait passé si dans les années 1990, notre plus gros client, US Robotics, qui représentait 25 % de notre chiffre d’affaires, avait embauché un directeur des achats qui, du jour au lendemain, avait décidé de ne plus travailler avec nous. A chaque fois, c’était la vie de la société qui était en jeu. Tout ceci nous a conduits à créer un BRVP américain en 1995-96. L’introduction en Bourse à Paris a eu lieu en 1996. Nous étions alors la seconde société à entrer en Bourse au Nouveau marché.
Quand avez-vous pivoté vers Internet ?
Après avoir fait de la télécommunication et de la télécopie, nous nous sommes positionnés sur la téléphonie mobile et sur Internet dès 1995. Avanquest a perduré tout au long de ces années et nous avons totalement réinventé l’entreprise à de très nombreuses reprises. Nous avons accompagné et devancé les mutations des marchés de la micro-informatique et des télécoms en témoignant d’une avance significative.
Lorsqu’Orange a sorti Wanadoo qui était l’Internet de France Télécom au milieu des années 90, le logiciel livré avec Wanadoo était le nôtre. Nous étions donc présents aux prémices de l’Internet français.
L’entreprise a ensuite connu la bulle spéculative de l’Internet en 2000 dont nous avons beaucoup souffert. Nous avons dû mener d’âpres combats face à un marché qui s’effondrait complètement. L’entreprise a énormément changé : le dernier pivot a permis d’en faire une entreprise spécialisée dans les logiciels utilitaires BtoC destinés au grand public (antivirus, graphisme…). C’est ce qui nous a permis à être dans le top 10 européen des éditeurs de logiciels et à réaliser plus de 120 M€ de CA avec 700 salariés de San Francisco à Shanghaï.
Pourquoi avez-vous mis un terme à l’aventure ?
Cette histoire s’est arrêtée officiellement pour moi en 2015, mais en réalité, elle a pris fin bien avant cette date. La crise de 2008 fut très difficile et d’une violence singulière. Ce fut le plus grand défi de l’histoire d’Avanquest dans la mesure où les ventes traditionnelles de logiciels ont chuté de près de 37 M€. En l’espace de 4 ans, nous avons dû relever le défi de compenser cette décroissance par une hausse massive des ventes Internet à hauteur de 40 M€ d’euros, challenge que nous avons réussi. C’était un défi extraordinaire qui a supposé de repenser complètement notre modèle et de réinventer l’entreprise.
En 2012, j’ai estimé avoir atteint mon niveau d’incompétence. Après ces quatre années très dures, je ne me voyais pas être encore celui qui allait convaincre les actionnaires et réinventer ce que nous allions être en 2025. Je n’étais plus cette personne là et j’aspirais à autre chose.
Ce sont dans ces moment-là que beaucoup d’entreprises se revendent, mais nous avons fait un choix différent en décidant avec le conseil d’administration de recruter un directeur général qui aurait pour vocation de me remplacer. Pierre Cesarini a rejoint le groupe en qualité de directeur général et je suis devenu président du conseil d’administration. Je l’ai accompagné entre 2013 et 2015 en non opérationnel pour favoriser une transition douce. Il est ensuite devenu Pdg de l’entreprise qu’il a renommée Claranova et qui vaut aujourd’hui près de 400 M€. C’est un succès extraordinaire et je me félicite de cette transition réussie. J’ai donc levé le pied à partir de 2013 afin de commencer à imaginer autre chose…
Que vous a apporté votre expérience à la tête de MiddleNext, l’association représentant les valeurs moyennes cotées sur Euronext ?
Après les années 2000, l’association des valeurs moyennes cotées, qui était l’ancien comité du Second marché, était en déshérence. J’ai repris MiddleNext et assuré sa présidence durant 3 ans. Ce fut une expérience hors du commun car j’ai eu la chance inouïe de négocier avec le regretté Jean-François Théodore qui était le président du SBF et sa directrice générale Martine Charbonnier. J’ai participé activement à la réflexion sur la réforme complète du marché français pour les valeurs moyennes avec la création d’Alternext et les compartiments ABC.
A la fin de l’aventure MiddleNext, je me suis retrouvé vice-président du Conseil national du numérique sous le gouvernement Sarkozy. Sous la présidence de François Hollande, Fleur Pellerin ayant décidé de reconfigurer le Conseil national du numérique, nous avons alors tous décidé de démissionner (Xavier Niel, Marc Simoncini, Patrick Bertrand, Gilles Babinet…), faute de participer à cette reconfiguration.
Qu’est-ce qu’un bon entrepreneur ?
Il doit rassembler trois éléments sont essentiels. Si l’entrepreneur qui est à la tête de l’entreprise n’est pas juste un directeur général nommé par une tierce personne mais quelqu’un de passionné, cela constitue une vraie différence. La passion participe au fait de se nourrir de tout ce qui nous entoure et de voir les grandes mutations qui s’opèrent. Ces mutations sont évidentes et on les voit arriver si on prête l’oreille comme le font les Indiens sur les rails pour entendre le train arriver. Le second point consiste à ne jamais se couper des personnes qui travaillent avec vous car elles savent une multitude de choses intéressantes. Il est donc stratégique de les écouter et d’échanger avec elles.
Le troisième paradigme consiste à avoir le courage de changer les choses car il existe nécessairement une résistance au changement. Le fait que mon entreprise se nomme BeBrave n’est pas le fruit du hasard. Je considère que la valeur cardinale de l’entrepreneur n’est pas d’être un génie ou un innovateur mais d’être courageux. Cette vertu permet d’acter les décisions et de ne pas avoir peur d’avancer. Je ne considère pas qu’il faille être un grand génie pour être un entrepreneur qui réussit – cette idée même m’agace -, il faut juste avoir un certain nombre de qualités.
Comment avez-vous vécu votre implication dans le tissu entrepreneurial français ?
Mon implication dans la vie de la cité jalonne mon histoire d’entrepreneurs. On distingue deux manières d’être pour un entrepreneur français : soit vous râlez sans cesse en estimant que tout va mal en raison des décisions des différents gouvernements, soit vous décidez de participer activement au changement et cessez de vous lamenter. J’ai choisi cette seconde option.
Ma première implication dans l’univers associatif entrepreneurial est intervenue lorsque Denis Payre (fondateur des sociétés Business Objects et Croissance Plus – ndlr) m’a appelé à ses côtés au moment de la création de Croissance Plus (Association des entrepreneurs de croissance) dont je suis un des membres fondateurs. Un an et demi plus tard, je suis devenu le deuxième président de l’association (de 1998 à 2000 – ndlr). Croissance Plus répondait à tous les principes que je porte : les présidents changent tous les deux ans, il n’est pas question d’être un supplétif du Medef mais d’apporter un discours original orienté vers les entrepreneurs et de porter la vision selon laquelle l’entreprise du futur est une entreprise de croissance. J’ai vécu des moments d’une intensité extraordinaire en tant que président de Croissance Plus. J’ai rencontré à plusieurs reprises le président de la République à l’Elysée et j’ai eu à négocier directement avec Dominique Strauss-Kahn, Lionel Jospin et Martine Aubry, notamment sur la question des 35 heures. Ce fut une expérience assez folle. Lorsque l’on agit sur quelque chose, on s’interroge naturellement sur l’impact de nos actions. J’estime que nous avons eu deux impacts réels et profonds à travers CroissancePlus.
Lesquels ?
Dison que nous étions peu nombreux dans les années 2000 à souhaiter faire changer la perception des Français de l’entreprise et des entrepreneurs. Ce changement de perception est l’une des grandes victoires de Croissance Plus. Nous avons apporté une seconde pierre à l’édifice en proposant à “DSK” (Dominique Strauss-Kahn – ndlr) la création des BSPCE (bons de souscription de parts de créateur d’entreprise), qui sont une forme de stock-options pour les start-up. Aujourd’hui, 70 % des start-up s’en servent pour faire de l’actionnariat salarié. Nous avons donc créé quelque chose qui est consubstantiel à l’écosystème numérique actuel.
Que retenez-vous de votre implication dans ces associations professionnelles ?
Les présidents d’association ne sont pas rémunérés, mais l’activité associative est un formidable networking. Il serait mensonger de prétendre que l’on donne sans recevoir, je ne vise d’ailleurs pas la béatification (rires). J’aime les choses lorsqu’elles sont dites honnêtement, il est vrai que vous servez une cause et que vous souhaitez faire avancer votre pays mais c’est aussi quelque chose qui vous rapporte car vous vous constituez un formidable carnet d’adresses.
Quel est votre rapport aux médias ?
Le fait d’avoir été journaliste-pigiste et auteur de livres a participé à entretenir chez moi un rapport particulier aux médias. J’ai toujours écrit des tribunes, dans Les Echos et ailleurs. Depuis 10 ans, je suis présent tous les 15 jours sur BFM Business dans l’émission “Les Experts” avec Nicolas Doze. Cette présence média n’est pas anodine car elle me permet, tout en n’étant plus aux manettes d’une association ou d’un syndicat professionnel, de continuer à avoir une voix et à la faire entendre sur des sujets qui me semblent importants. Elle a également du sens pour les entreprises que j’accompagne aujourd’hui.
ll faut toujours savoir se positionner dans le monde de entrepreneuriat. J’ai coutume de dire quelque chose d’assez simple : à l’image du Foot dans lequel il y existe des divisions, il existe une première division de l’entrepreneuriat avec les Elon Musk aux USA, les Richard Branson en Angleterre et les Xavier Niel en France, et une seconde division dans laquelle je me positionne tout en haut. Il est essentiel de toujours faire preuve d’humilité.
En dehors de la création, quelles sont vos passions ?
J’ai participé à la création d’une galerie d’art contemporain dans les années 1990. Je ne m’imaginais pas être uniquement associé de cette galerie d’art parisienne, j’ai donc créé les Centaures, une association d’amateurs d’art contemporain. Cette expérience unique a duré plus de 10 ans. Je faisais cotiser des amateurs d’art qui ne se sentaient pas de le vivre indépendamment, nous allions ensemble rencontrer des artistes chez eux, nous achetions des œuvres en commun avec les cotisations et à la fin de chaque année nous nous réunissions et nous tirions au sort celui qui choisirait l’œuvre qu’il souhaitait avoir chez lui pendant un an. Au terme de dix années, j’ai organisé une vente aux enchères qui a très bien fonctionné, les recettes ont été redistribuées aux membres qui ont quasiment récupéré ce qu’ils avaient investi.
Quel bilan tirez-vous de vos investissements en tant que business angel ?
Comme bon nombre d’entrepreneurs, j’ai mis des petits tickets à droite à gauche pour accompagner les entreprises et les entrepreneurs. Ce fut catastrophique et assez peu efficace car on ne dispose pas du temps nécessaire pour s’en occuper. On injecte un peu d’argent mais on ne crée pas réellement de valeur ajoutée. Dans les années 2010-2012, j’ai eu la sensation que le moment était venu pour moi de créer non plus mes propres affaires mais d’aider d’autres personnes à créer les leurs. L’expérience et les connaissances acquises et les milliers de cas vécus dans ma base de données personnelle m’ont semblé avoir une valeur intéressante. J’ai donc vu ma nouvelle carrière se dessiner assez spontanément : accompagner les entrepreneurs afin de les aider à reproduire le succès que j’ai eu la chance de réaliser de mon côté. Il n’était plus question de mettre uniquement de l’argent dans des entreprises, je ne souhaitais le faire qu’à condition d’accompagner l’entreprise à côté de son fondateur de façon très étroite en apportant une dimension de conseil.
J’ai cofondé le média Spicee avec Antoine Robin et Jean-Bernard Schmidt en droite ligne avec cette philosophie, et j’ai également cofondé la société Trixir qui a été rachetée par Onepoint. Ces projets ne se résument pas à des investissements : j’y ai joué un rôle fort d’accompagnement des dirigeants.
J’ai également rejoint Bertrand Fleurose, fondateur de CityScoot, un an après la création de la société qui connaît un succès extraordinaire. J’ai investi dans CityScoot mais je suis également administrateur et executive strategic advisor de la société. J’entretiens une grande proximité avec Bertrand Fleurose. Cityscoot est un vrai projet entrepreneurial qui a supposé d’importantes levées de fonds. Après 2 millions de locations sur Paris, nous nous déployons dans d’autres pays d’Europe. Nous avons de multiples projets pour l’avenir. J’espère que ma contribution permettra à CityScoot d’avancer peut-être un peu plus vite et un peu mieux.
J’interviens également auprès de MCI, un grand groupe d’événementiel suisse devenu un géant mondial, qui réalise aujourd’hui 460 M€ de CA et compte plus de 3000 salariés.
Quel est le dénominateur commun à ces actions ?
Il existe une matrice commune : je suis toujours actionnaire, administrateur et advisor, ce triptyque définissant ce qu’est aujourd’hui mon métier. Je suis convaincu que ce modèle est gagnant. Sur dix entreprises qui vont chercher de l’argent ou investir, huit échoueront à terme, une végétera et une seule réussira. Le seul moyen de compenser ce taux d’échec important est d’être beaucoup plus impliqué. Je préfère donc ne faire que trois ou quatre investissements mais en les accompagnant étroitement.
Je joue également ces trois rôles auprès de The Artist Academy : un projet magnifique porté par trois femmes d’exception qui ont décidé de monter des masterclass dirigés par de grands artistes français dans le stylisme, l’œnologie, la musique et tant d’autres domaines… La première masterclass qui fonctionne très bien est animée par Eric-Emmanuel Schmitt qui divulgue en vingt leçons vidéo tous ses secrets sur l’art et la manière d’écrire.
Comment gérez-vous cette boulimie professionnelle ?
Je me suis préoccupé du fait qu’il m’est impossible d’accompagner toutes les start-up et les sociétés qui me démarche. C’est la raison pour laquelle j’ai rejoint comme associé Patrick Robin et Philippe Rodriguez, qui ont créé en 2014 Avolta Partners, une banque d’affaires européenne dédiée à la technologie et aux start-up, afin de les aider à faire des cessions ou des levées des fonds. Avolta Partners me permet d’accompagner des start-up magnifiques dans lesquelles je ne peux pas investir faute de temps. Je me suis occupé de la cession de la société Cradar en 2017, je me suis également chargé de la levée de fonds d’Intuilab. J’ai naturellement participé aux levées de CityScoot (15 M€ puis 40 M€ – ndlr).
Cela me permet également de rester connecté avec l’ensemble de l’écosystème numérique, le besoin d’argent étant finalement le besoin numéro un avant même le besoin d’accompagnement. Dans mon nouveau métier, on peut donc me définir comme un serial entrepreneur qui s’implique dans des entreprises de technologie en tant qu’administrateur, executive advisor et très souvent actionnaire.
Quelle était votre ambition en écrivant votre ouvrage Les 10 commandements de l’entrepreneur ?
Il s’agissait au départ d’une émission diffusée sur BFM destinée à aider les entrepreneurs. L’idée derrière cet ouvrage est de dire qu’il existe de nombreux conseils très pointus, mais qu’en réalité, nous avons oublié la base. Je rencontre des jeunes entrepreneurs brillantissimes sur des problèmes techniques de création d’entreprise et de gestion de pactes d’actionnaires mais qui ont oublié les choses les plus simples et essentielles. J’ai donc eu l’idée de réunir les dix fondamentaux qui me semblaient les plus importants en les expliquant à travers des anecdotes personnelles. Écrire un ouvrage me permettait de traiter le sujet plus en profondeur. Il n’est en rien question d’un livre de management. A titre d’exemple, lorsque vous créez une société seul, vous avez statistiquement moins de chance de réussir que si vous aviez un associé. L’argument selon lequel avoir un associé est difficile et se solde nécessairement pas des tensions ne tient pas. Renoncez-vous au mariage sous prétexte d’un divorce à la clé ?
Autre exemple : que l’on ait levé 20 000 euros ou 50 M€, il convient de dépenser chaque euro comme si c’était le dernier. C’est incroyable la vitesse à laquelle le cash part dans les entreprises. Voici une règle essentielle : vous mettrez deux fois plus longtemps pour sortir le produit, vous aurez deux fois moins de clients que prévu et vous dépenserez deux fois plus d’argent que ce que vous escomptiez.
L’objectif du livre est de partager. J’ai une vision très américaine du business car j’ai travaillé 25 ans avec les Américains et réalisé 50 % de mon business aux États-Unis. Je connais donc assez bien la culture américaine. Les Américains considèrent que lorsque l’on a réussi dans la vie et gagné de l’argent, il est normal de partager. Il n’est pas question d’obéir à une obligation, c’est une démarche spontanée. Je pense avoir agi en ce sens à travers les associations que j’ai dirigées et je continue cette démarche à travers mon livre.
Pourquoi n’avez-vous jamais succombé aux sirènes de la politique ?
Pour deux raisons. Je pense qu’il est plus intéressant d’influencer le politique que d’être soi-même le politique. Par ailleurs, être un homme politique vous place dans la position d’un hamster en cage qui redoute à tout moment un étalage de sa vie privée dans Le Canard enchaîné ou tout autre journal. L’homme politique ne peut avoir une vraie vie et être un être humain normal, il devient un être hybride privé d’une forme de liberté. Je ne trouve donc pas que cela soit une ambition passionnante. Le conseiller économique de Jacques Chirac, Jean-François Cirelli, m’a dit un jour qu’il était impossible pour le président de la République d’avoir des vrais amis…
