Il faut du courage pour introduire le changement dans une entreprise, surtout si celle-ci est de grande taille. Les explications et recommandations de notre chroniqueur expert, Robert Papin, auteur et fondateur de HEC Entrepreneurs.
Des freins en interne
Les collaborateurs ne voient pas a priori la nécessité de changer leurs méthodes de travail et leurs habitudes car ils ont peur de perdre ce qui les rassure. Quand ils suggèrent eux-mêmes d’introduire le changement dans l’entreprise, c’est le plus souvent pour inciter les autres à changer et à coopérer avec eux. Les structures de l’entreprise, ses procédures d’information et de contrôle, ont pour vocation d’officialiser les processus et donc de les protéger contre tout bouleversement.
Le changement peut modifier ces processus car il convient souvent de les alléger. La peur du changement favorisera donc l’émergence d’opposants prêts au conflit pour bloquer les nouveaux projets. Dans les grandes sociétés, certaines activités sont des activités d’exécution qui ne semblent pas exiger de créativité ni d’esprit d’initiative. Ceux qui les pratiquent ne se sentiront pas concernés par le changement et, a priori, ils n’y seront guère favorables. Mais les échecs enregistrés lors de l’introduction du changement dans une entreprise sont le plus souvent la conséquence d’erreurs classiques.
La première erreur
que font des dirigeants de grandes entreprises, c’est de donner à leurs collaborateurs le sentiment que le changement leur est imposé, car ils n’ont pas été consultés au préalable, et qu’ils n’ont pas eu la possibilité de donner leur avis.
Une deuxième erreur
c’est de vouloir aller trop vite. Accepter le changement, c’est, pour un individu, faire le deuil de ses habitudes passées et cela demande du temps car un deuil passe habituellement par des phases de refus, de colère, de marchandage, de regret, avant de déboucher sur l’acceptation.
Une troisième erreur,
c’est de sous-estimer la peur de ceux qui seront chargés de mettre en pratique les nouveaux projets. Beaucoup de dirigeants et cadres dirigeants de grandes sociétés ont été embauchés pour leurs qualités d’analystes et non de meneurs d’hommes. Pour eux, il est plus noble de faire de la stratégie que de la mettre en œuvre. S’ils n’ont pas l’habitude de gérer les hommes, ils sous-estimeront la peur de ceux qui devront mettre en pratique les nouveaux projets c’est pourquoi ils négligeront la nécessité de les conseillers et de faire avec eux des bilans réguliers.
La quatrième erreur
commise par les dirigeants c’est leur excès d’optimisme. Comme le changement est important pour leur entreprise, ils trouveront normal que tous ceux qui y travaillent y soient favorables. S’il existe des opposants, ils penseront qu’il est facile de les convaincre de changer de comportement. Eh bien non ! De belles paroles ne suffisent pas à transformer tous les opposants en partisans. S’acharner à les faire changer d’avis est une erreur qui risque d’amener le chef d’entreprise à commettre l’irréparable en cédant à ses pulsions négatives de colère.
Une dernière erreur, c’est de réserver la réalisation du changement à une minorité de privilégiés. Si le changement n’est pas l’œuvre de tous, la probabilité pour qu’il échoue sera élevée.
Avec du courage et de la ténacité, le chef d’entreprise surmontera les obstacles précédents même si son entreprise est une grande société. Cela exige toutefois plus de temps que s’il s’agit de PME, c’est pourquoi celles-ci ont une belle carte à jouer.
