Désormais aux manettes de Bonduelle, Guillaume Debrosse a la lourde tache d’assurer la succession du groupe familial après la disparition de Bruno Bonduelle, le patron historique. Diplômé de Paris Dauphine, après être passé chez L’Oréal et Telefonica, Guillaume Debrosse rejoint le groupe en 2007, à 36 ans. De 2014 à 2018, ce membre de la famille avait dirigé Bonduelle EurAsia Markets à Moscou.
Depuis 1853, sept générations se sont succédées chez Bonduelle. N’est-ce pas une énorme responsabilité ?
Guillaume Debrosse : Il y a effectivement des spécificités. En premier lieu, une grande responsabilité, car le dirigeant s’inscrit dans une aventure familiale de 7 générations, dont le mandat de base est la vocation à développer et transmettre. Il faut être en ligne avec la mission et les valeurs parti-culières de l’entreprise. Les attentes sont particulièrement fortes, mais c’est aussi une chance qui donne envie de donner le meilleur. Christophe (Bonduelle) m’a accueilli en me disant « en tant que membre de la famille, tu as plus de devoirs que de droits ».
L’essentiel est que la gouvernance soit claire, tout comme la répartition des mandats, ce qui permet d’agir en responsabilité sans trop de tension ou de confusion entre actionnaires, administrateurs et un dirigeant qui propose une stratégie. Bonduelle s’inscrit dans le temps long, avec un objectif d’indépendance, de pérennité du groupe, et de souci de l’homme. Mais il n’y a pas d’automatisme systématique pour que le dirigeant soit un membre de la famille. L’important est d’assurer une certaine continuité pour assurer le succès de la stratégie mise en place, rien n’est inscrit dans le marbre.
Comment jugez-vous les nouvelles tendances de l’alimentation vers plus de végétal ?
Nous participons au mouvement qui favorise les régimes flexitariens, moins utilisateur de ressources naturelles que les protéines carnées. Nous sommes au carrefour de deux transitions, celle d’une agriculture plus vertueuse avec l’ambition de parvenir à une agriculture régénératrice et celle du régime alimentaire. En 2030, 50% de nos consommateurs actuels seront flexitariens, en 2050, ils seront 75%.
Il s’agit d’une tendance de fond majeure, du moins dans les territoires sur lesquels nous sommes présents. Nous agissons notamment en proposant des solutions de repas complets avec peu ou pas de protéines animales, mais qui jouent aussi sur les dimensions plaisir et bien-être. En parallèle, nous réduisons nos consommations d’énergies fossiles, d’emballages, nous devons assumer un rôle d’ambassadeur vis-à-vis de nos consommateurs, de nos collaborateurs, de nos agriculteurs pour les encourager à s’engager dans cette transition…
Vous avez vendu partiellement votre entreprise en Amérique du Nord en juin, et évoqué la continuité nécessaire de la transformation du groupe, sous quelle forme ?
Cette décision d’ouvrir le capital répond à une stratégie claire qui est de prioriser les activités à nos marques sur le végétal, en diversifiant nos canaux de distribution ou par d’autres moyens. Or, le groupe Bonduelle était passé sous les 50% de business à nos marques, et aux USA, 90% de l’activité est à marque de distributeur (MDD). Nous avions essayé de construire autre chose en Amérique du Nord, notamment via l’acquisition de Géant Vert, mais cela n’a pas pu se faire.
L’activité américaine nécessite de gros investissements pour financer sa croissance, et nous ne voulions pas dévier nos ressources financières hors du cœur stratégique défini, et cela même si les MDD restent importantes dans notre équation globale d’entreprise. Deux partenaires québécois ont racheté partiellement la société, ce qui a fait passer l’activité à nos marques de façon mathématique à 58% de notre chiffre d’affaires.
Par ailleurs, nous travaillons à faire croître les pays sur lesquels nous sommes avec nos trois technologies, appertisées, frais et surgelé, en proposant des repas complets végétaux. Importation, fabrication sur place, rachat, toute opportunité est étudiée…
Comment diriger un grand groupe dans un monde de complexité ?
Décision, communication et simplification sont au programme. Chez Bonduelle, nous avons pour habitude de donner pas mal d’autonomie à nos collaborateurs, mais il nous faut créer plus d’économies d’échelle, de partage de problématiques communes, pour trouver un nouvel équilibre à trouver entre le local et le global.
Par exemple en achats, l’agilité locale est un plus, mais quand on achète de l’énergie ou du carton dans le monde entier, il faut avoir les meilleures stratégies d’achat possibles. Nous devons raccourcir nos cycles de développement produits, supprimer des emballages, bien réfléchir aux formats, aux bonnes pratiques, au gaspillage, avec l’objectif que nos produits restent le plus accessibles possible en termes de prix. Plus que jamais, nous sommes en alerte, vigilants, les deux pieds bien ancrés dans la terre et la tête essayant d’aller au plus loin, grâce à notre boussole !
Propos recueillis par Anne Florin
