Par Fabrice Buhler, Directeur d’Alight France

Qu’il s’agisse de rétention ou de recrutement des talents, la culture d’entreprise est un atout indéniable. Elle véhicule l’identité d’une société, permet de transmettre ses valeurs et de fédérer les équipes autour d’une vision commune. Parfois négligée par les entreprises, ce facteur culturel est en réalité un des piliers des ressources humaines.

Il est en effet plus facile de faire grandir un collaborateur présentant des atouts et aligné aux valeurs communes, qu’un collaborateur très performant mais en désaccord avec l’essence même de l’entreprise.

Aligner la culture d’entreprise et le recrutement

La culture de l’entreprise se base en général sur 4 piliers : son histoire, sa vision, ses valeurs, et ses rites. Cette dernière catégorie comprend le code vestimentaire, le type de vocabulaire utilisé en interne, les process d’intégration, d’évolution professionnelle ou encore les team buildings. Tous ces éléments mis bout à bout permettent de définir une véritable “carte d’identité” commune à l’entreprise.

Cette culture est primordiale lors des recrutements, car elle permet de mieux cibler le type de profil à intégrer. Un bon candidat doit, certes, montrer des compétences intrinsèques à sa mission, mais il doit aussi adhérer aux valeurs communes. Si ce n’est pas le cas, l’intégration risque d’être laborieuse et difficile à pérenniser. Une identité forte permet également au candidat de mieux cerner la structure lors de ses entretiens et de savoir s’il peut, ou non, s’y projeter. Les questionnements autour de la mobilité interne et des possibilités d’évolution sont souvent centraux lors du choix d’un poste, et ces problématiques sont justement au coeur de la culture d’entreprise.

Pour les entreprises les plus prolifiques, la culture se transforme en réel avantage concurrentiel puisqu’elle permet d’attirer les candidats à soi, au lieu de les “chasser” proactivement. Parallèlement, les profils partageant les mêmes valeurs seront les plus aptes à postuler, ce qui permettra à l’entreprise de recevoir des candidatures plus qualifiées de manière globale et donc, d’améliorer les processus de recrutement.

Culture d’entreprise et rétention des talents

Il est plus facile de faire grandir un collaborateur aligné avec les valeurs de la structure, qui présente les bons talents pour la mission qu’il a à accomplir, que l’inverse. Une bonne adéquation entre le profil des collaborateurs et la culture d’entreprise tend à baisser le turnover de manière intrinsèque. Premièrement, car le collaborateur se sentira plus motivé à grandir aux côtés d’une structure partageant ses valeurs, mais aussi car le “tri” effectué lors des phases de recrutements permettra de faciliter la bonne entente au sein des équipes.

Du côté de l’employeur, avoir une culture d’entreprise définie permet à la direction de prendre des choix avisés et en accord avec une identité globale. Team buildings, séminaires, politique de formations, tous ces éléments concordent à créer un terreau fertile pour les collaborateurs. Se sentant soutenus et comprenant leur rôle au sein d’un écosystème d’entreprise, les salariés pourront montrer l’intégralité de leur potentiel. Car la rétention des talents ne fait pas tout, il faut également être en mesure d’insuffler dans les équipes une envie de “mieux faire”, à titre individuel comme collectif.

Comment modéliser sa culture d’entreprise ?

Une bonne culture d’entreprise, pour perdurer dans le temps et être facilement transmise, doit être modélisée. La place ne doit pas être laissée au hasard ou aux approximations.

Chaque étape doit être pensée à travers le prisme de “l’identité” d’entreprise. Tout commence par le process de recrutement : par combien d’étapes faire passer les candidats ? Sur quels types de tests les évaluer ? Quels délais de réponse adopter ? Faut-il détailler les motifs de refus d’une candidature ?  Ces éléments peuvent paraitre de l’ordre du détail mais ils sont en réalité la première impression entre les candidats et l’entreprise.

La deuxième étape est celle de l’intégration. Cela passe par l’accompagnement des nouveaux collaborateurs dans leur intégration sociale au groupe et dans leur apprentissage de l’entreprise. Des outils standardisés doivent être implémentés : un kit d’accueil pour le nouvel arrivant, une présentation officielle aux équipes, un livret avec les actions internes réalisées pour les employés ou la politique RSE, des informations claires sur les attentes du poste, les possibilités d’évolution et les modalités d’évaluation, etc. Le collaborateur doit se sentir dès son arrivée en confiance et comprendre la vision commune, cela passe également par la désignation d’une personne référente vers qui il pourra se tourner en cas de questions.

Vient ensuite l’étape, la plus “routinière” pourtant la plus cruciale, du management et de l’évolution. Les personnes en charge d’équipes doivent être briefées sur les attentes managériales en corrélation avec la culture d’entreprise afin de pouvoir adopter une posture de manager-coach. En plus des points réguliers entre le manager et ses équipes, des points avec les responsables RH doivent également être organisés pour suivre l’évolution du collaborateur. Formations, équilibre vie pro-vie perso et montée en compétences doivent être au cœur des préoccupations.

Enfin, les processus de sortie doivent également être définis et anticipés. Même si le départ d’un collaborateur est rarement une bonne nouvelle, l’entreprise se doit de porter attention à ces derniers échanges : Quels sont les motifs de cette décision ? Est-il possible de trouver un autre poste au sein de la structure ?

Pour modéliser au mieux toutes ces étapes, l’entreprise peut faire appel à des plateformes technologiques RH, spécialement conçues pour suivre les collaborateurs tout au long de leur vie en entreprise. Elles permettent à la fois de consigner des données concrètes sur le salarié, son poste et ses objectifs, mais aussi de prendre la température en collectant ses feedbacks.  Utiliser ces outils permet à l’entreprise plus d’agilité et de flexibilité, tout en renforçant la culture d’entreprise créée.

Fabrice Buhler
Directeur d’Alight France