C’est une pépite de l’industrie musicale mondiale. Avec 300 millions de levée de fonds, Believe, présente dans 55 pays, explose les compteurs avec 580 millions d’euros de chiffre d’affaires. Cofondée par Denis Ladegaillerie, Arnaud Chiaramonti et Nicolas Laclias, Believe, la licorne française cotée sur Euronext Paris n’en finit pas d’étonner.
Comment est née l’idée de Believe, dans un monde sans Deezer, Spotify, ni streaming ?
Denis Ladegaillerie : J’ai travaillé de 1997 jusqu’en 2000 dans un grand cabinet new-yorkais en tant qu’avocat d’affaires. Je suis rentré en France suite à une proposition de Vivendi à la grande époque de Jean-Marie Messier. Entre 2000 et 2004, j’y ai vécu une période extraordinaire, c’était le tout début de l’internet grand public. Ce fut un apprentissage formidable, on y menait les premières expérimentations digitales. Puis il y a eu l’envie de me lancer parce que chez Vivendi, en France et aux États-Unis, j’avais connu de nombreuses acquisitions de boites, croisé beaucoup d’entrepreneurs.
J’avais une vision romantique de l’entrepreneuriat, je trouvais ça super chouette. Ensuite, il y a eu l’idée. J’avais dans mon portefeuille MP3.com, on l’a oublié mais c’était le 3e plus gros site après Yahoo et Microsoft ! Y étaient rattachés des artistes indépendants dont un certain nombre ont percé comme John Mayer. Je me suis dit, tiens, le digital est intéressant, car il permet de démocratiser l’accès au marché à une nouvelle génération d’artistes. C’est cette idée qui reste au cœur de Believe. Après avoir vu tellement de business models, j’avais finalement le sentiment de savoir ce qui fonctionnait ou pas, couplé à l’envie d’être maître de mon des-tin. J’avais été l’un des premiers acheteurs de MP3 avant l’Ipod, je trouvais ça génial et j’étais convaincu que le CD allait disparaître. Il était possible de passer en 100% musique digitale du début jusqu’à la fin de la chaîne.
Vous avez fondé Believe avec deux associés, Arnaud Chiaramonti et Nicolas Laclias ?
Oui, j’étais rentré à Paris suite à un accident de kite surf aux États-Unis, et j’y rencontre le mari d’une amie qui travaillait chez Sony Music, Arnaud Chiaramonti. Nous avons discuté musique digitale, nous disant que de nombreux artistes n’avaient pas accès au marché, et nous avons examiné toute la chaîne de valeur.
Moi, j’avais une vision plus financière, mais je n’avais pas le savoir-faire d’Arnaud sur le développement des artistes. Étant complémentaires, nous avons commencé à élaborer le projet. J’ai ensuite rencontré Nicolas, ami d’Arnaud, qui était agent immobilier et passionné de musique. Il a vite proposé de cesser l’activité de son agence qui marchait très bien, sous un délai de six mois. Il nous a rejoints et aidés à monter le modèle, à signer les premiers labels. Notre premier bureau était rue Lafayette, dans mon salon, nous avons tout démarré à partir de là, pas à pas.
Vous changiez de monde ?
Vivendi m’avait proposé un autre poste, mais je voulais me lancer. Après avoir travaillé dans un cabinet de 700 avocats et un grand groupe avec une équipe de 20 personnes en finances qui travaillaient avec moi, autant dire que ce fut le grand écart culturel. Tout d’un coup, il faut s’occuper des statuts, de l’ouverture du compte bancaire, des annonces pour recruter, et ne pas oublier de sortir la poubelle ! On se rend aussi compte qu’il y a de nombreuses choses que l’on ne sait pas vraiment faire. C’est génial dans le sens où l’on redécouvre le monde. En tant que salarié d’une grosse boîte, le niveau des interlocuteurs est homogène, tous sur le même profil « bac+5 ».
En devenant entrepreneur, je retrouvais la richesse et la diversité des contacts. Sans oublier le changement de rémunération. Pendant les trois premières années, j’ai financé la boîte sans prendre de salaire, ce qui change aussi beaucoup la vie. Nous n’avons pas fait de levée de fond les trois premières années. On peut comparer cette époque à l’image du hamster dans sa roue. Il fait des efforts in-croyables pour commencer à mettre la roue en mouvement, et ensuite l’accélération est en marche. Notre premier contrat pour la Fête de la musique nous a rapportés 30 euros en juin 2005 après six mois de prospection. Puis nous avons fait 100 000 euros de chiffre d’affaires douze mois plus tard. Et après trois ans, on pense que ça va fonctionner, mais la période de montée en charge, d’incertitudes et de risque est très longue. On se demande toujours si cela va marcher. Une expérience tellement riche et géniale !
L’entrée en bourse de 300 millions sur Euronext qui vous a transformé en licorne a-t-elle tout changé ?
C’est une étape importante sur un chemin qui a pris quinze ans à se dessiner et qui va encore se construire pendant très longtemps. Cela a été une opportunité très forte de financer le développement, et non pas une porte de sortie des actionnaires existants. Cela change fondamentalement trois éléments. Tout d’abord, le processus d’introduction en bourse constitue un accélérateur de structuration, il permet de se poser plus de questions sur son modèle, et donc d’améliorer sa performance.
Deuxièmement, on passe d’une gouvernance de fonds d’investissement à une gouvernance incluant des administrateurs indépendants. Believe est passé d’un conseil d’administration de 4 investisseurs financiers remarquables, 4 hommes, à un conseil de 3 hommes et 4 femmes, administrateurs – administratrices indépendants venant de secteurs variés, capables d’apporter grâce à leur expérience une diversité de points de vue sur le développement. Enfin, le fait d’être positionné en tant que société cotée ouvre des opportunités de discussions en termes d’acquisition que l’on n’avait pas précédemment.
D’autant qu’il n’y a pas eu de changement de prisme. Notre capitalisation d’1,5 milliard ne représente pas une opportunité pour des investisseurs qui veulent entrer et sortir. La vision de nos investisseurs est sur du long terme. Même si notre cours est pour l’instant sous-évalué, nous disposons du cash nécessaire pour concrétiser les opérations que nous voulons mener.
Votre vision du monde de la musique dans dix à vingt ans ?
Ce sera assez simple, je pense que nous allons vers plus de streaming qu’aujourd’hui et plus de consommation. Le streaming est
un vecteur de diversité et de déconcentration du marché. Ainsi, en France, le top 200 des artistes représente 1/3 des streams, les 5 à 6 000 artistes suivants un autre gros tiers, et les nouveaux amateurs, le dernier tiers. C’est un changement fondamental, auparavant, les 200 artistes auraient capturé 70 à 80 % de la valeur. Cela va permettre à un plus grand nombre de gagner de l’argent, à plus de genres de musiques de s’exprimer pour un changement structurel du marché.
Comment travaillez-vous aujourd’hui chez Believe ?
Je ne suis pas du tout télétravail, et je suis très heureux aujourd’hui de pouvoir voyager à nouveau, mais je le fais différemment. Je reviens de 15 jours en Asie et 15 jours aux États-Unis, des séjours moins fréquents et plus longs, sinon je suis au bureau à Paris. Je me réserve au quotidien deux à trois heures pour travailler seul, et ensuite tout se passe en réunions avec l’ensemble des équipes de direction, ou avec certains clients, à parler artistes, technologie, relations avec Deezer, Spotify, etc.
Quel type de manager êtes-vous ? Est-ce un point fort pour vous ou plutôt ardu ?
J’avais 35 ans aux débuts de Believe, 52 aujourd’hui, et le management a été mon expérience des 17 dernières années. Quand je regarde en arrière, je m’aperçois que c’est un sujet que j’ai découvert et continue à découvrir. J’adore ça. Nous avons une phrase ici : « Believe a deux cœurs, ses artistes et ses collaborateurs ». Les deux doivent fonctionner et les deux doivent se développer. J’apprécie aussi cette citation de de Tim Cook « Ce dont je m’occupe au jour le jour ? Les gens, la stratégie, et l’exécution, dans cet ordre ».
Les produits et solutions n’existent pas sans les bonnes personnes pour les créer. Ma priorité est donc de faire en sorte que l’on ait la bonne personne et la bonne culture, alors, on aura les bons comportements et la bonne manière de réfléchir à la stratégie. Le management est un élément clé pour moi. Une entreprise, c’est avant tout l’ensemble des équipes qui amènent innovations et services. Par ailleurs, nous avons une croissance très forte, et donc de gros besoins de recrutement dans tous les domaines. Même si nous sommes une entre-prise attractive, cela reste un challenge.
Propos recueillis par Anne Florin
