Pour voir plus clair, soit l’informatique avec ses logiciels ERP de gestion, type SAP ou autres, livre les informations indispensables. Soit le responsable du contrôle de gestion, rattaché pour l’occasion directement à la Direction Générale plutôt qu’au Directeur Financier, procèdera à des tirages informatiques spécifiques permettant le recueil des informations et les analyses indispensables.
En commençant par un exercice de découpage très fin et tous azimuts des ventes de l’entreprise, dont le but est de différencier le plus de « segments » distincts possibles, bien au-delà des statistiques sur les produits ou les services commercialisés et comprenant, par exemple, également les ventes par différents types de clientèle, canaux de distribution, régions, types ou tailles de commandes ou de livraisons, etc.
En poursuivant par une recherche détaillée de tous les frais et leur décomposition en frais directs et donc affectables à un segment d’activité et indirects, et faisant donc parti des frais de structure et généraux au sens large.
Puis, et c’est là que se situe le principal défi analytique à ce stade, il s’agit de déterminer la taille et la rentabilité de chaque « segment » en partant de son chiffre d’affaires exact et en lui imputant l’intégralité des coûts directs, jusqu’à déterminer précisément sa contribution, en valeur absolue et en pourcentage du chiffre d’affaires, aux frais indirects et généraux de l’entreprise.
Désormais une réponse indispensable est possible et génère souvent de nombreuses surprises par rapport aux convictions établies: quels sont les segments qui sont vraiment rentables ( quels types de produits, de clients, de canaux de distribution, de productions, de livraisons, de zones géographiques, etc.) et génèrent une contribution positive et significative, et quels segments, compte tenu de leur faible rentabilité ou même de leur déficit généré, doivent faire l’objet d’une amélioration importante de leur rentabilité ou même d’une remise en cause sous forme d’un abandon, d’un arrêt, d’une cession ou, également possible et à considérer, d’un passage en sous-traitance.
Le même type d’analyse s’impose pour situer, en montant absolu et en pourcentage, la valeur ajoutée générée par l’entreprise dans chaque segment. Et de déterminer ses apports ainsi les domaines représentant son vrai savoir-faire et donc une source de différenciation par rapport à la concurrence.
Car rare sont les entreprises, qui, en période de difficultés et à la lumière de cette analyse, ne feront pas l’objet d’un élagage sérieux parmi leurs activités: pour arrêter le non stratégique ou non rentable, pouvant souvent représenter jusqu’à un quart ou un tiers du chiffre d’affaires et pour concentrer tous les moyens, humains et financiers, sur les produits ou services, qui représentent le véritable savoir-faire de l’entreprise, bénéficient d’une bonne rentabilité et sont donc à l’origine de sa compétitivité.
Les discussions sur le futur cœur de l’activité peuvent conduire à un abandon de pans importants et complets de l’activité historique au profit de segments nouveaux et émergents. Et, dans de rares cas, même à une réorientation totale du cœur de métier de l’entreprise, comme, par exemple, celui de la société allemande Preussag, issue du charbon et de la métallurgie, toutes cédées, et après l’acquisition de Hapag-Lloyd, sa renaissance comme TUI, leader européen du tourisme et des voyages.
Mais quoi faire des activités et des segments non stratégiques, et par conséquent à réduire ou à abandonner ? A commencer par les délimiter et les filialiser dans une structure opérationnelle (et pas forcément juridique) à part. Avant d’évaluer plusieurs options : concentration sur quelques produits ou clients très rentables (« milking »), arrêt pur et simple, cession à où fusion avec un concurrent plus performant.
Et comment gérer les activités stratégiques, désormais exclusivement au cœur de l’activité de l’entreprise ? Par des investissements conséquents dans la recherche et le développement ; par la modernisation et l’informatisation de l’outil de production ; par l’élargissement de l’offre, l’amélioration de la qualité et la montée en gamme des produits et services, permettant une augmentation des prix et donc des marges ; par la conquête de nouveaux marchés à l’international.
Et certainement aussi par quelques recrutements de nouveaux collaborateurs, expérimentés et spécialisés dans le cœur de métier, pour renforcer les équipes.
Et même, par quelques acquisitions ciblées d’activités identiques ou complémentaires, pour accélérer la croissance, profiter de synergies et augmenter ses parts de marché.
Ainsi, au bout de l’exercice d’élagage et de refocalisations, la composition du chiffre d’affaires, le niveau et l’origine de la marge et de la contribution ainsi que l’importance et l’origine de la valeur ajoutée auront sensiblement changé. Et l’entreprise en sortira revigorifiée. Comme, pour un arbre, à la suite d’une taille sérieuse et orientée et d’un apport en eau et en engrais.
Axel Rückert
Expert des relations franco-allemandes, Axel Rückert est un chef d’entreprise allemand et ancien consultant au sein du cabinet de conseil McKinsey & Company.
Il est l’auteur de Sauve qui peut sait
.
