H&M est l’une des grandes réussites du secteur du prêt-à-porter de ces dernières années. Des implantations dans toutes les grandes villes, un merchandising efficace, une clientèle jeune et active, en bref une stratégie très au point qui porte ses fruits sur un marché hautement concurrentiel. Avec un ennemi redoutable : l’espagnol Zara.
Le monde du prêt-à-porter est extrêmement concurrentiel, de nouvelles enseignes très compétitives sont apparues ces dernières années qui ont en partie révolutionné le marché. Les dernières tendances, des prix très compétitifs, une vraie communication et un succès international sont au rendez- vous. Si l’entreprise a mis du temps à bâtir ses fondations, elle n’a mis que relativement peu de temps pour devenir un succès mondial. De la Corée du Sud au Chili, H&M est devenu une marque mondiale.
H et M : la genèse
Peut-être ne le savez-vous pas, mais H&M n’est pas une entreprise récente. Bien au contraire. Quelle est la date de création à votre avis ? Vous avez dit 1947 ? Bravo, vous avez gagné ! C’est Erling Persson qui a créé la société Hennes (« les siennes » ou « pour Elles ») cette année-là, une boutique de vêtements pour femmes où celles-ci pouvaient changer de toilette sans se ruiner.
Et c’est 19 ans plus tard qu’il rachète un magasin d’articles de pêche et chasse avec un stock de vêtements masculins dénommé Mauritz Widforss. Voici donc l’origine du fameux H&M, Hennes och Mauritz ou « Pour Elles et Mauritz » (la famille Persson détenait en 2012 36,8% du capital avec un droit de vote de 63%).
Jusqu’à sa mort à 85 ans, il a gardé un bureau au siège. Son fils Stefan a pris les rênes en 1982, à cette époque H&M comptait 45 magasins et c’est 15 ans plus tard qu’il commence à véritablement internationaliser l’enseigne. Il cède le pouvoir exécutif en premier lieu à Fabian Mansson, le champion de ski et en 2000 à Rolf Eriksen qui aura un rôle prédominant.
Le petit–fils Karl-Johan est aujourd’hui la troisième génération à intégrer l’entreprise. Il a aujourd’hui 39 ans, et a rejoint le groupe en 2004. Produit d’une éducation anglaise comme ses deux frères plus jeunes, il avait précédemment monté sa propre entreprise d’organisation d’évènements, European Network .
Il est CEO depuis 2009. Sa vision : « Je veux qu’H&M soit vue comme un leader en termes d’innovation, de responsabilité environnementale et bien sûr, de mode. J’espère qu’à l’avenir le recyclage des vêtements usagés deviendra une norme dans notre industrie, que les salariés des usines de nos fournisseurs pourront négocier leurs salaires et leurs conditions de travail de façon équitable avec leurs employeurs, que la fabrication des vêtements aura un minimum d’impact sur les ressources en eau et que les consommateurs du monde entier pourront facilement créer leur propre style avec des vêtements éco-responsables. J’espère aussi que H&M aura été l’un des acteurs de cette évolution ».
H&M : mode et qualité
C’est le 25 février 1998 qu’a ouvert le premier magasin français à Paris. Le succès de l’enseigne suédoise a été immédiat. 18 mois plus tard, onze nouveaux points de vente avaient vu le jour avec le slogan « La mode au meilleur prix ».
L’expérience suédoise a permis de s’appuyer sur le fondamentaux de l’entreprise, qui ne se résument pas seulement à un prix discount :
> Des dizaines de stylistes maison travaillent à créer les collections, toujours à la pointe de la tendance.
Ils voyagent, sont au fait de tout ce qui se fait partout dans le monde afin d’opérer des choix pointus. De nationalités et d’âges différents, ils doivent offrir une mode très actuelle à des prix imbattables.
> Environ 800 fournisseurs dans le monde entier permettent de réagir très rapidement, essentiellement en Europe et en Asie.
Ceci signifie également qu’une centaine de contrôleurs maison effectuent des audits sur place.
> Des délais de réaction très rapides pour le secteur :
quelques semaines suffisent pour lancer une nouvelle collection.
La logistique doit être extrêmement performante au niveau international, mais aussi national avec des arrivages permanents, quasi quotidiens.
> Un service client ad hoc :
il est possible de tout échanger, les vendeurs sont présents, mais sans agressivité. Une ambiance agréable avec un vrai merchandising, une musique agréable pour les clients et un personnel à qui l’on demande d’être souriant, même si les queues sont parfois longues devant les cabines d’essayage.
> De gros investissements en communication :
l’enseigne a ainsi démarré avec Isabella Rossellini, Angela Davis, avant de passer aux collections capsules. Des collaborations ont lieu avec Karl Lagerfeld, Stella McCartney, Jimmy Choo, Versace, Isabel Marant entre autres.
> La qualité produit est essentielle.
Les produits sont vendus à prix bas, mais testés pour résister.
Culture d’entreprise : des valeurs fortes
L’esprit H&M , c’est un respect fondamental de l’individu et une solide conviction que chacun a la capacité de prendre des initiatives. Le personnel joue ainsi un rôle important dans le succès du concept. En effet, les clients sont nombreux, veulent souvent essayer, il faut donc être présent en faisant patienter lorsqu’il le faut et en donnant une impression de bonne humeur. Chaque employé est en contact avec le client et se doit de faire remonter les informations dont il dispose afin d’améliorer le service global du magasin et de l’entreprise. L’entreprise a pourtant été assez longue à mettre en place son programme d’intéressement et de reconnaissance, le H&M Incentive Program .
Par ailleurs, H&M a déjà depuis longtemps décidé d’agir en matière d’environnement et a pris l’initiative en créant les collections Conscious . Elles présentent une mode plus éco-responsable avec des objectifs clairs. Par exemple, tout le coton utilisé doit provenir d’un mode de production biologique, ou issu d’un processus de recyclage en 2020 au plus tard. Une liste restrictive a été créée en ce qui concerne les produits chimiques utilisés dans le monde du textile. Il est prévu d’élargir cela au monde du cuir.
Management très performant
H&M a développé des procédures afin de pouvoir évaluer les modes de management de ses fournisseurs en particulier en ce qui concerne la santé et la sécurité au travail, les droits des travailleurs, ou les procédures de recrutements ou de licenciement. Mais qu’en est-il du management de la maison elle-même ? Les vendeurs ont une grande liberté, ils peuvent venir travailler dans la tenue de leur choix, à condition d’avoir un badge où se trouve leur prénom. Une entreprise où l’on se tutoie, où les cadres voyagent sur des compagnies aériennes low-cost. Le personnel bénéficie de 25% de remise sur les prix, pas plus. En bref, une politique de management qui en termes économiques suit les règles d’une gestion au millimètre.
Un « Department manager » doit s’attendre à passer 80% de sont temps sur le terrain, c’est-à-dire en magasin. Il doit constamment être en soutien de son équipe, écouter leurs idées, aider à développer leurs compétences tout en étant organisé. Et surtout être vif, apte à prendre des décisions rapides et à les mettre en pratique. « Un porteur de solutions à l’attitude positive » voici l’idéal du manager terrain selon H&M qui demande un investissement à 100% de la part de ses cadres, mais aussi de ses employés. Au-delà des bureaux, ce sont donc les magasins qui sont la force de frappe H&M.
Zara, ennemi numéro 1
Les différences existent bel et bien entre les deux mastodontes de la distribution du prêt-à-porter. Si la clientèle peut parfois passer de l’une à l’autre enseigne sans se poser vraiment de questions, le mode de fonctionnement est loin d’être identique. Les principales différences se situent :
– Au niveau de la production
H&M délocalise en grande partie sa production tandis que l’enseigne espagnole garde 65% de sa production en Espagne.
– Des délais
Zara a misé le maximum sur les délais de réaction, Armancio Ortega a fait le choix de la meilleure souplesse. Cela signifie également que les modèles ne sont produits qu’à 15 000 exemplaires, le renouvellement est donc incessant. Ceci oblige les clients à revenir fréquemment dans les magasins pour découvrir les nouveautés. On peut dire que Zara peut mettre un nouveau modèle sur le marché en trois à quatre semaines, tandis que H&M aura besoin d’un délai minimal de deux mois, et souvent trois mois. Sur ce point en particulier, la délocalisation plus marquée de H&M implique bien évidemment des délais plus longs que son grand concurrent.
– Location, franchise, achat
Les deux enseignes recherchent les meilleurs emplacements et se retrouvent souvent voisines. L’enseigne suédoise loue systématiquement les murs pour ses points de vente. Zara a tendance à privilégier la gérance par des sociétés indépendantes dont Zara (Inditex) est l’actionnaire majoritaire ou unique, mais cède aussi aux sirènes de la franchise lorsque cela s’avère nécessaire.
– Communication
La valse des contraires Les coups publicitaires d’H&M avec les collections de couturiers ou des égéries telles que Madonna sont des succès immenses. L’enseigne investit beaucoup plus que son concurrent. Les résultats sont là, tous les magazines féminins reprenant les dernières collections de couturiers ou stars porteurs d’une forte notoriété. Zara a choisi une communication ad minima où c’est le bouche-à-oreille sur les nouveautés qui doit être facteur de croissance, fidèle en cela à la personnalité du chef d’entreprise.
L’Offre
Globalement, et de façon très synthétique, on peut dire que Zara gère un business en raréfiant et démultipliant son offre, tandis que H&M opère de façon plus classique, mais élargit son assortiment pour satisfaire la demande globale de ses clients.
– Rentabilité : la balle dans le camp de H&M
Si l’entreprise de Persson réalise moins de chiffre d’affaires que Zara ou Gap, elle emporte la palme de la rentabilité haut la main. La marge opérationnelle est de l’ordre de 20%. Une action qui se porte bien avec une croissance d’environ 1% à périmètre comparable, avec plus de 300 ouvertures de magasins l’an dernier. H&M, voici une machine à gagner, solide financièrement, qui se doit de rester sur la brèche dans ce monde du prêt-à-porter à prix ultra-compétitifs où la concurrence ne fait aucun cadeau.
