Des centaines de gares françaises, l’aéroport de Madrid, le tunnel sous la Manche, les cloches de Notre-Dame ou encore le métro du Caire… La renommée mondiale des horloges de l’entreprise Bodet (75 M€ de CA, 700 salariés), fondée en 1868, n’est plus à démontrer. A la tête de la PME familiale depuis 1990, Jean-Pierre Bodet a passé le témoin à l’un de ses fils, comme son père et son grand-père avant lui.
Vous venez d’achever votre succession en confiant les clés de l’entreprise à l’un de vos fils, Pascal Bodet. Quel fut votre critère principal ?
Il devait d’abord se montrer capable de reprendre l’entreprise. Mon père et moi étions ingénieurs, tout comme lui. J’ai avant tout misé sur ses compétences. Il a passé 4 ans chez Accenture (groupe de conseil et de services informatiques, Ndlr) et il avait l’envie et la personnalité pour reprendre le flambeau.
Son parcours au sein de l’entreprise a-t-il légitimé son statut ?
Absolument. Je tenais à ce qu’il travaille dans l’entreprise avant de prendre la relève. Sa première tâche fut d’appliquer dans l’entreprise ce qu’il avait appris chez Accenture. Il a ensuite passé 5 ans à l’export, une excellente école qui m’a également beaucoup appris.
Cette succession s’est-elle heurtée à des obstacles en interne ?
Il y a eu quelques frictions lorsqu’il a pris la direction… Un certain nombre de responsables de filiales n’ont pas accepté ce changement. On a donc changé les responsables de filiales. En 1990, mon accession à la présidence avait déjà provoqué ce type de réactions. J’étais le « petit jeune » et on avait remis en cause mes capacités.
Quelle était la situation capitalistique de l’entreprise au moment de la succession ?
Je suis issue d’une grande famille de 8 enfants et je suis le seul à être encore dans l’entreprise. Au moment de prendre sa retraite, mon père avait été contraint de faire rentrer des financiers, à hauteur de 30%, pour avoir des liquidités. Il a aussi créé une holding familiale qui détient aujourd’hui 52% des actions de Bodet SA. J’ai réduit la part des actionnaires à 26-27% et j’ai transmis la quasi totalité de mes parts à mes fils – je ne détiens plus que 1% du capital en direct.
Aviez-vous une feuille de route précise pour accompagner cette phase de transition ?
J’ai commencé à faire des transmissions en nue-propriété. Depuis 20 ans, à chaque fois que j’ai pu, j’ai exploité toutes les solutions permettant une transmission acceptable financièrement. J’ai finalisé en décembre 2017 la transmission en utilisant les pactes Dutreil, combinés à des réductions de droits.
Quels sont les ingrédients à rassembler pour réussir sa succession ?
La condition indispensable, c’est la présence d’une personne compétente au sein de la famille. Cette personne doit bénéficier d’une réelle crédibilité auprès des cadres. Enfin, il faut assurer la passation financière et octroyer à son successeur un réel contrôle de l’entreprise, même s’il n’aura jamais la majorité. C’est la compétence qui fait la différence : je n’ai jamais eu à jouer le fait majoritaire car ma compétence était reconnue.
