Il prône la bienveillance et l’ouverture aux capacités personnelles de chacun. Pour Jérôme Hoarau, l’entreprise est l’endroit de tous les possibles !
Coach en réussite professionnelle, conférencier, quelle est la définition exacte de votre activité, votre mission envers les managers et entrepreneurs ?
Jérôme Hoarau : Je suis avant tout conférencier en entreprise et je travaille sur les soft skills que je définirais comme des compétences comportementales, pour le futur du travail. Je ne traduirais pas vraiment ce terme par celui de savoir-être, qui désigne plutôt des codes de comportement. Pour moi, les compétences comportementales peuvent être développées, car elles sont non techniques, transversales, et ne sont de ce fait rattachées à aucune activité professionnelle en particulier. Ainsi, on ne peut pas vraiment dire « je suis créatif », mais « j’ai développé cette compétence », il n’existe pas de grand maître « naturel » en créativité. Ce type de compétences s’adresse à tous les collaborateurs.
Au départ, on utilisait le terme de soft skills pour le management et le recrutement, car au delà du CV et de la qualification technique, ce sont elles qui devaient faire la différence. Mais elles sont importantes pour tous, et s’adressent à tous. Il s’agit d’un travail personnel, qui peut s’appliquer tant pour gérer son stress que son temps par exemple, ce n’est pas le moins du monde exclusif au manager.
Quel est l’apport de la pensée visuelle pour le management humain?
J.H. : En participant au championnat du monde ! Le Mind mapping est un outil de pensée visuelle créé par Tony Buzan pour mieux utiliser le cerveau via un système de mots clés et de hiérarchisation des informations, en partant du centre pour créer des branches. Cela permet d’être clair dans sa tête, de mieux s’organiser, de préparer une réunion, de brainstormer, c’est un outil très polyvalent. Tony Buzan a créé ces championnats qui ont eu lieu France en 2018, avec trois épreuves sur « discours et mind map », « magazine et mind map » et un troisième « mind map créatif ».
J’ai suivi un programme d’entraînement comme un sportif, en travaillant la motivation, l’endurance, la persévérance, la visualisation. A l’époque, il y avait déjà 200 participants avec délégations et, cette année, nous organisons un championnat du monde en ligne avec plus de 500 personnes.
Quelles sont à votre avis les caractéristiques communes aux bons meneurs d’hommes ?
J.H. : Selon moi, un dirigeant doit avoir une vision, la capacité d’avoir un objectif très clair pour lui et pour son équipe. Il doit également montrer le chemin pour y arriver, le plan stratégique, savoir anticiper et être prêt aux diverses éventualités. Cela permet de rassurer l’équipe. De plus, il doit avoir la capacité à fédérer, être un animateur susceptible de gérer les frustrations, avoir en quelque sorte les compétences d’un médiateur. Enfin, il doit être maître de sa gestion du temps, réussir à disposer de temps pour son équipe, mais aussi protéger ce temps pour être disponible pour lui-même et ses collaborateurs.
Il faut considérer les soft skills comme un muscle, en commençant petit, cela demande des efforts, mais plus cela va, plus c’est facile. On peut par exemple commencer par fixer pour chaque semaine sa priorité numéro 1, prendre RV avec soi-même afin de travailler sur cette priorité.
Entre bon dirigeant et leader, il y a un monde. Lequel selon vous ?
J.H. : Manager est une posture hiérarchique, on est situé dans l’échelle, on mène l’équipe avec cette posture de supérieur hiérarchique. Evidemment, il vaut mieux adopter une structure de leader : c’est-à-dire une personne qui aide les autres à grandir. Ceux qui y parviennent mettent en avant l’utilité des hommes, leur potentiel d’évolution. Le leader emmène tout le monde dans la même direction en aidant les individus à se sentir bien.
La gentillesse, thème de votre dernier livre, est clairement considérée comme antinomique avec le leadership. Quelle est votre opinion ?
J.H. : Il s’agit d’un mythe que l’on essaie de déconstruire dans l’ouvrage. Etre gentil ne signifie pas ne pas avoir de convictions, ni de limites, bien au contraire. La gentillesse va apporter de l’authenticité, de l’audace. Avec elle, on crée non pas seulement un lien opérationnel ou technique, on parvient à créer un lien émotionnel qui est un facteur d’intégration. Les relations sont plus saines, plus agréables, ce qui constitue un facteur de productivité. La gentillesse est aussi un superpouvoir pour networker et pour réseauter.
La bienveillance, terme plus à la mode, recouvre-t-elle la même
notion ?
J.H. : Les deux termes n’ont pas les mêmes racines, mais globalement il s’agit de « vouloir le bien » dans un mot comme dans l’autre. Du point de vue de l’entreprise, oui l’intention est la même. Mais je pense que la notion de gentillesse apporte un comportement d’authenticité, de vulnérabilité, en plus de la bienveillance. Il s’agit bien entendu d’un avis personnel, il faut oser être plus gentil, toujours dans ce même objectif, pour les autres, mais aussi pour soi, sans aucune notion de sacrifice. Quand les limites sont clairement posées, il n’y a jamais lieu de penser à cette idée de sacrifice.
On oppose souvent le caractère autoritaire des hommes au management plus relationnel des femmes, qu’en pensez-vous ?
J.H. : J’en pense que les hommes ont beaucoup à apprendre des femmes sur ce sujet. Je suis convaincu qu’il faut plus de féminin dans le management, un peu comme le yin et yang. Le côté douceur, empathie, parfois sympathie, est important. Personnellement, j’essaie de féminiser mon type de management.
Vous vivez à Londres, ceci est-il lié au management ?
J.H. : Non c’est un choix privé, ma femme est Londonienne. Mais c’est enrichissant, avoir cette multiculturalité est un plus en termes d’ouverture au monde. Pour ce qui est du management, il y a quand même une différence importante en matière d’évolution professionnelle. A Londres, les parcours professionnels sont très simples, il est possible de progresser quel que soit son sexe ou son âge, le plafond de verre semble moins prégnant. Globalement, il y a au Royaume-Uni plus de liberté, plus d’autonomie, et surtout moins de micro-management.
Votre ouvrage est un travail à trois, comment cela s’est-il passé ?
J.H. : Yannick Alain a été le porteur de projet, nous nous connaissons depuis longtemps, et il a permis une bonne complémentarité en terme de profils. Il raconte beaucoup d’anecdotes personnelles dans le livre et comment la gentillesse l’a aidé dans sa carrière, Delphine Castellani a épaulé cet aspect avec ses propres expériences, et en ce qui me concerne, j’ai apporté des recherches documentaires.
Propos recueillis par Anne Florin
