Plus que jamais en 2024, la transformation digitale sera la priorité numéro un des managers. Notre environnement est de plus en plus connecté et les exigences des consommateurs ne cessent de croître. Face au besoin d’immédiateté des Digital Natives, au besoin d’expériences utilisateur originales et efficaces, les entreprises n’ont d’autre moyen pour se différencier que de se mettre en capacité de proposer de nouveaux produits et de nouveaux services en continu.
Une évolution dont les managers doivent tenir compte, c’est l’enchaînement des crises qui a marqué ces dernières années. Crise sanitaire, guerres, pics d’inflation, envol du coût de l’énergie, le monde linéaire tel qu’on a pu l’imaginer il y a quelques décennies n’est plus. Les managers doivent continuellement faire face à des événements non anticipés et les organisations doivent être capables de s’ajuster en permanence à ces évolutions et pivoter lorsque c’est nécessaire. Cela impacte à la fois la culture d’entreprise, les organisations et les systèmes d’information.
Un troisième point est plus conjoncturel. Il s’agit de la baisse de créativité que l’on peut observer dans de nombreuses entreprises. Des sociétés bien établies sur leur marché n’innovent pas, ne renouvellent pas suffisamment rapidement leurs produits et voient leur créativité chuter. Les exemples de ce type ne manquent pas. On peut évoquer Microsoft dirigé par Steve Ballmer dans les années 2000. L’éditeur réalisait des profits record, mais a collectionné les échecs sur les moteurs de recherche, les réseaux sociaux, le mobile. Aujourd’hui, Satya Nadella a su remettre la créativité au cœur de la stratégie de Microsoft grâce au Cloud, puis à l’IA générative, ce qui a permis de décupler la valeur de l’entreprise en quelques années.
L’enjeu : Remettre la créativité au centre
La volonté de croissance et de développement amène souvent à opposer créativité et performance. Il est ainsi fréquent de constater que des organisations rigidifient leurs process, silotent leur organisation, dénaturent leur culture au profit de la performance, ce qui les conduit à une perte de créativité. Or la créativité est le moteur du changement, et un élément essentiel de toute transformation. Tout l’enjeu de la transformation digitale est donc de créer des directions digitales, des Digital Factories, mais surtout de mener une transformation à la fois culturelle, organisationnelle et méthodologique de l’entreprise. Celles-ci doivent aujourd’hui repenser leur proposition de valeurs.
Énormément de projets de transformation échouent car on sous-évalue l’investissement à consentir. Il peut aussi y avoir une rupture entre les consultants du cabinet de conseil qui imaginent cette transformation et ceux qui vont devoir la mener. L’absence d’accompagnement de bout en bout induit un risque de perte de pertinence dans ce passage de relais et une perte de sens sur ce qui est le plus important. Il est important de définir des points de repère afin de changer l’image de l’entreprise tant en externe qu’en interne. Il faut en quelque sorte faire briller cette transformation, donner envie et montrer que l’entreprise change. Communiquer sur des « quick wins » peut renforcer cette démarche, notamment auprès du ComEx.
Il n’y a pas une recette unique pour réussir sa transformation
Outre les exigences des consommateurs, cette nécessaire adaptation à un environnement changeant et ce besoin de créativité, les entreprises doivent intégrer les exigences liées à leur secteur d’activité.
Si on prend un secteur comme la banque, les défis restent inchangés depuis plusieurs années. Celles-ci doivent à la fois gérer une dette technique importante et mener une stratégie de digitalisation agressive pour contrer les nouveaux entrants et satisfaire des clients en quête d’immédiateté. Enfin, elles doivent intégrer une dimension cybersécurité extrêmement importante. Il leur faut surtout réfléchir en termes d’expérience client. Quand un Digital Native choisit une banque, il recherche avant tout une simplicité d’usage. L’expérience client a toujours été un enjeu, mais plus que jamais, pour séduire les nouvelles générations les banques traditionnelles doivent aller beaucoup plus loin dans la façon dont elles imaginent l’expérience client.
Même l’industrie lourde, comme le secteur de l’énergie, doit s’appuyer sur la puissance transformatrice du digital pour atteindre ses objectifs en termes de réduction d’émissions de CO2. Le digital doit aider à améliorer les process de production, de distribution avec les Smart Grid par exemple, mais aussi la consommation. L’industrie doit à son tour aller vers des organisations orientées produit. Elle doit se lancer dans la construction de services à impact, faire un travail de recherche d’innovation en continu, entrer dans des approches de type Test&Learn en tenant compte des feedbacks du terrain.
Ne pas oublier d’instaurer des jalons dans cette transformation
De mon expérience sur les projets passés, il faut commencer petit sur un périmètre restreint, mais s’assurer d’un sponsorship fort, d’une bonne communication et monitorer cette transformation avec des objectifs et des critères de succès clairs. L’idée est que chacun doit pouvoir se retrouver dans les objectifs de la transformation de son entreprise et surtout avoir le sentiment de participer au succès de cette stratégie. Cela contribue à ancrer la transformation dans toute l’organisation et lui donne un sens en termes de culture d’entreprise. L’autre point important est d’avancer de façon itérative et incrémentale. Le rôle des points de repère modernes est clé pour entretenir la dynamique initiale et maintenir cet effort de transformation dans la durée.
Jean-François Patrick
Directeur Digital Consulting chez Ippon Technologies
