En France, 75% des entreprises de taille moyenne et 20% des grandes entreprises sont des entreprises familiales. Elles représentent donc un levier important qui n’est pas toujours estimé à sa juste valeur. Deux laudateurs des sociétés familiales nous expliquent en quoi elles sont une réponse à la crise.

L’ADN d’une entreprise familiale 

C’est une idée, un projet ou un métier et surtout la volonté d’entreprendre qui sont à l’origine d’une entreprise familiale. En ce qui concerne l’entreprise Legras Industries, c’est la détermination d’un homme, Lucien Legras, qui a initié la saga.

Forgeron de métier, il voulait être autonome et utiliser son savoir-faire d’homme de « fer » au-delà de la forge traditionnelle. Jean-Rémy Legras, le président en fonction, raconte : « Il a créé l’entreprise avec l’objectif de transmettre à son fils, mon père Robert Legras. Ce qui fut fait en 1944. »

Dès lors, trois axes de développement ont été inscrits dans les gènes de l’entreprise : innovation, qualité et exportation. En termes d’innovation, Legras Industries attaché les services de collaborateurs à très forte valeur ajoutée. « Aujourd’hui, rappelle Jean-Rémy Legras, une équipe de plus de 15 ingénieurs et techniciens travaille au quotidien au bureau d’études. »

En ce qui concerne la qualité, l’héritier évoque « la qualité des produits, reconnue depuis toujours par nos clients, mais aussi celle des hommes qui œuvrent dans l’entreprise pour son développement et sa pérennité ». Enfin, la dimension exportation occupe une place de choix chez Legras, le CA export représentant en effet plus de 40 % de l’activité totale.

Jean-Rémy Legras souligne en outre la position de « leader européen du groupe sur le marché anglais » et le fait que « Legras Industrie soit le constructeur français le plus ancien et le plus présent sur le continent africain ». Héritier de ces valeurs, il déclare poursuivre la passion transmise.

Depuis de nombreuses années, Cyrille Chevrillon n’a de cesse de promouvoir le modèle des entreprises familiales. Chef d’entreprise, il a lancé sa société il y a de cela 25 ans après avoir évolué durant 15 années aux Etats-Unis.

Le Groupe Chevrillon est un peu particulier dans la mesure où son métier est de créer ou développer des entreprises, ce qui est un petit peu inhabituel. Le groupe a créé ou participé à la création d’une quarantaine d’entreprises et a repris des entreprises existantes qu’il a développées pour en faire des leaders français ou européens. A titre d’exemple, précise son fondateur, « nous avons constitué dans l’impression de livres, le Groupe Chevrillon-Philippe Industrie « CPI ».

Nous sommes partis d’une première imprimerie « Buissière » dans le Berry et, progressivement, en l’espace de 10 ans, nous avons fait passer le groupe de 12 millions d’euros de chiffre d’affaires à 650 millions pour en faire un leader européen ». Les projets sur lesquels l’entreprise se positionne sont sélectionnés au terme d’un processus très rigoureux.

L’ancien financier de la banque américaine JP Morgan prend soin de détailler la méthodologie observée : « Nous partons souvent d’un analyse macroéconomique et sociologique des marchés, mais aussi de l’études des barrières à l’entrée pour choisir des marchés en croissance et les produits que nous voulons fabriquer, pour arriver progressivement vers l’entreprise que nous allons créer ou acquérir. Lors de notre analyse d’acquisition, nous nous concentrons aussi sur le potentiel des marchés. » La démarche d’investissement démarre donc des fondamentaux du marché et des grandes tendances lourdes des industries et conduit à la création ou au rachat d’entreprises avec pour finalité de les développer.

Caractéristique et spécificités du modèle familial

Le modèle de redistribution.

Ancien directeur financier de Gaumont, Chevrillon entend rétablir une vérité parfois altérée : « La presse véhicule souvent l’image d’actionnaires familiaux voraces qui « pompent » leurs entreprises ; en fait, les statistiques le montrent, c’est l’inverse : la pression exercée par les propriétaires familiaux sur les entreprises pour avoir des dividendes est beaucoup plus faible que celle exercée par les marchés boursiers ou les fonds d’investissement. » 

Les sociétés familiales distribuent en effet moitié moins que les entreprises cotées en bourse, ce qui préserve leurs possibilités d’investissement. La distribution sert d’ailleurs la plupart du temps à payer l’ISF auquel sont assujettis les actionnaires en tant que personnes physiques. C’est encore plus vrai en Allemagne où les entreprises familiales sont encouragées à moins distribuer grâce à une fiscalité favorable à la mise en réserve. Selon l’expert du Private Equity, « la première singularité des actionnaires familiaux est donc qu’ils sont moins gourmands ».

Le rapport au temps.

Dans les entreprises familiales, le rapport au temps est singulier. En effet, les principes de management sont axés sur le moyen et le long terme et non sur l’immédiateté. Les entreprises familiales favorisent la pérennité à la performance immédiate et à une croissance organique. Elles assurent un taux d’endettement modéré et ne dépensent pas plus qu’elles ne gagnent. Cette philosophie propre aux entreprises familiales tient au fait que le rôle de gestionnaire et d’actionnaire  est incarné par une seule et même personne.

La durée est donc le second paradigme de l’entreprise familiale. En bourse, les entreprises doivent présenter des résultats chaque trimestre. « Si l’entreprise ne veut pas être dévorée par une autre, ajoute Cyrille Chevrillon, elle doit sans cesse faire progresser son cours de bourse, distribuer plus et tirer sur les résultats avec en ligne de mire les résultats trimestriels. » Pour les fonds de Private Equity, l’horizon est déjà plus long, de 3 à 5 ans, offrant ainsi la possibilité au management de mener à bien un “business plan”, mais il faut toujours payer les intérêts de la dette et in fine revendre !

Pour les entreprises familiales, le cycle est beaucoup plus long : les Peugeot et les Vieillard sont présents depuis plus 200 ans, il existe donc une véritable continuité du projet industriel dans le temps. Lorsque vous investissez dans une usine qui ne produira des résultats que dans 5 ou 6 ans, une vraie interrogation se pose pour les entreprises cotées en bourse, dans la mesure où cela a un impact négatif à court terme sur le résultat et le cash-flow.

« Dans une entreprise familiale, explique le professeur affilié à HEC, vous savez pertinemment que dans 8 ans, cela sera toujours vous, votre fille ou votre fils, il n’existe donc pas de limitation à investir sur le long terme. » L’inscription dans la durée est quelque chose de fondamental pour les entreprises familiales. A ce propos, Cyrille Chevrillon se dit « très admiratif des sociétés suisses qui sont capables de faire des stratégies à vingt ans ». En France, les choses sont plus complexes car la loi et la fiscalité évoluent sans cesse.

Une forte culture garante de productivité

Les entreprises familiales jouissent d’une forte identité qui s’est construite dans le temps et sont portées par des valeurs clairement définies encourageant la continuité. Cette culture d’entreprise très prégnante favorise un travail responsable où les notions de flexibilité, d’adaptabilité et de rapidité dans les process de décisions prévalent.

Le changement y est vécu comme une opportunité et la souplesse de la structure permet une adaptation du modèle économique en cas de nécessité. Enfin, le type de management est plus souple et les cycles de décisions très courts. Le dirigeant est aussi plus accessible que dans une structure classique dans la mesure où il est présent au quotidien dans l’entreprise.

Un passage nécessaire à la modernité

Disposant d’atouts certains en temps de crise, les entreprises familiales ne pourront toutefois pas faire l’économie d’une modernisation de leurs pratiques. Le challenge des entreprises familiales est d’adopter une gouvernance moderne. Très conscient de cet enjeu, Cyrille Chevrillon précise : « Nous ne faisons pas d’angélisme, tout n’est pas rose en famille, les entreprises familiales sont trop souvent renfermées sur elles-mêmes. »

Pour faire face aux nouveaux défis, certaines ont ainsi adopté un management moderne matriciel et très plat avec des collaborateurs de haut niveau. Celles qui réussissent savent faire monter et progresser leurs managers même en dehors du cercle familial, ouvrent le conseil d’administration sur l’extérieur, respectent la parité et cooptent des membres qui viennent de tous les coins du monde. Il en existe en France mais elles ne sont pas majoritaires.

« Les entreprises familiales s’ouvrent, observe Christophe Saubiez, Associé responsable secteur PME & ETI dédié aux entreprises familiales chez Deloitte. Elles ouvrent leur structure financière, leur management, leur conseil d’administration… Elles s’entourent de personnes extérieures à la famille pour prendre les décisions importantes et accompagner les phases-clefs de leur histoire, telles que la transmission ou la désignation d’un successeur. »

Les axes stratégiques de développement des entreprises familiales

Le développement à l’international constitue un axe majeur de développement pour les entreprises familiales qui accordent la priorité à la rentabilité. Désormais, elles misent plus tôt, et plus vite, sur le développement international.

Ce dernier constitue un formidable accélérateur de développement et de croissance pour ces entreprises mais il nécessite, en miroir, l’adaptation des compétences au sein de la structure. Exemple idoine, le groupe Legras Industries a depuis très longtemps compris et anticipé cet enjeu.

Son président nous explique l’organisation déployée et les perspectives attendues : « Nous distinguons deux pôles au sein de Legras Industries : le pôle Europe et le pôle Afrique. Le premier est centré sur l’environnement. Nous sommes sur des marchés dynamiques, en croissance et pour lesquels nous apportons des solutions innovantes. Ces marchés présentent de nombreuses perspectives de développement. Concernant l’Afrique, ce continent est en forte croissance. Nous y sommes présents depuis plus de 50 ans avec une équipe dédiée fortement engagée. »

La résilience hors norme des entreprises familiales en tant de crise

En période de crise longue, le mode d’organisation des sociétés familiales surmonte plus facilement les difficultés. La recherche de la rentabilité n’étant pas une motivation immédiate, la finalité poursuivie est avant tout la pérennité de l’entreprise. En temps de crise, l’entreprise familiale ne distribue aucun dividende puisqu’elle n’en a pas l’obligation. « Si cela est nécessaire et en fonction de ses moyens, la famille participe à une augmentation de capital et/ou met en garantie ses biens propres pour sécuriser les emprunts bancaires », détaille Jean-Rémy Legras.

Il existe une explication simple à cette résilience : dans la durée, les familles détenant des actions ont toutes perçues des dividendes, souvent plus modestes que ceux qui sont en bourse certes mais qui existent néanmoins.  Elles sont donc capables, en période de difficultés, « de remettre au pot », avance Cyrille Chevrillon. « C’est particulièrement vrai en Suisse où les familles industrielles s’entraident entre elles financièrement, ajoute celui qui est passé par la banque Salomon Brother à Londres. Lorsque vous interrogez les familles, vous vous apercevez qu’ils ont fréquemment réinjecté de l’argent. » Ce qui est beaucoup plus rare pour un fonds d’investissement, dont la période d’investissement ne dure que 4 ans – réinvestir suppose de repartir pour une séquence de 3 ou 4 ans.

Les entreprises familiales comme réponse possible à la désindustrialisation et au chômage

Professeur affilié à HEC en stratégie et finance depuis une dizaine d’années, Cyrille Chevrillon s’occupe particulièrement des stratégies de détention dans l’entreprise, et dispense des cours sur le Private Equity en association avec son collègue allemand le Professeur Oliver Gottschalg. Il avoue être choqué par la forte désindustrialisation en France, particulièrement en région, et par la montée inexorable du chômage alors que beaucoup de pays européens (Allemagne, Suisse, Italie du nord) connaissaient une tendance inverse.

Observant que le pourcentage de l’industrie dans le produit intérieur brut (PIB) en dessous de 20% était très en deçà des autres pays, Cyrille Chevrillon a commencé à creuser le sujet et lancé des recherches qui ont débouché sur un ouvrage intitulé « Les 100 000 familles – Plaidoyer pour l’entreprise familiale » (Ed. Grasset), un livre proposant un modèle pour inverser la tendance.

Aux critiques stigmatisant l’héritage et revendiquant les valeurs républicaines, liberté-égalité-fraternité, Cyrille Chevrillon rétorque que le cœur du problème est ailleurs. Selon l’Insee, détaille-t-il, « nous avons 3,5 millions de chômeurs de catégorie A, plus de 5.5 millions dans les catégories A, B et C, et plus de 24% de chômage chez les moins de 25 ans. Je serai surpris que cela s’améliore à court terme. Il faut réagir et je pense que les entreprises familiales peuvent être un moteur de l’emploi en France. » L’exemple d’Internet est frappant. Les emplois crées dans ce domaine sont intéressants mais, en réalité, Internet a détruit beaucoup plus d’emplois qu’il n’en a créé. De fait, la création d’un site marchand de distribution met une pression très forte sur le marché et entraîne la fermeture de plusieurs milliers de petits magasins. On argumente en indiquant qu’il s’est passé la même chose dans le secteur automobile avec les carrossiers… Mais le problème, poursuit Cyrille Chevrillon, « est que nous ignorons comment créer des emplois en France, les préserver et les garder ».

Quel exemple d’entreprise familiale peut-on ériger en modèle ?

Il en existe deux types d’entreprises familiales. Celles qui ont réussi à transformer l’essai et à devenir une magnifique entreprise, compétitive, internationale avec une gouvernance moderne : Hermès, LVMH,  Paco Rabanne en Espagne, ou tant d’autres. La seconde typologie est celle des petites PME technologiques, comme VMC ou Thuasne. Cyrille Chevrillon les décrit comme étant « accrochées à leur rocher, se battant avec succès et témoignant d’une très grande expérience industrielle ». « C’est presque cette seconde catégorie que je souhaite le plus encourager, précise-t-il. Elles ont besoin de l’aide de tout le monde. »

Un écosystème guère favorable aux entreprises familiales

Le  contexte fiscal et législatif

Jean-Rémy Legras estime que l’écosystème français  n’est pas favorable aux entreprises en général. En ce qui concerne le groupe Legras, « l’instabilité fiscale et les contraintes administratives et normatives sont des freins au développement. Les entreprises familiales n’ayant pas les mêmes moyens et structures que les grandes sont plus défavorisées ».

Pourtant, une partie de l’industrie française résiste bien, particulièrement en région où c’est souvent le fait de familles industrielles qui de génération en génération se battent pour développer l’usine et préserver l’emploi dans leur « pays ». Cyrille Chevrillon a donc pris son bâton de pèlerin pour aller à la rencontre de d’entreprises familiales de toutes tailles pour faire parler les jeunes et les moins jeunes. Le chantre des entreprises familiales témoigne : « Je me suis rendu compte du sentiment d’abandon que ressentent les chefs d’entreprises en France, du sentiment de plus en plus fort de se battre pour rien… D’autant que beaucoup d’entre elles n’avaient pas de repreneur, les enfants n’enviant pas la vie du père ! »

En Allemagne ou en Suisse, c’est l’inverse : la plupart des entreprises sont adossées à une famille, les grandes comme Volkswagen ou Roche mais aussi les moyennes ou les petites. En France, ce modèle a systématiquement été combattu, notamment sous la présidence de François Mitterrand qui avait porté les droits de successions sur les entreprises familiales de 20 à 40%. » En conséquence, très peu d’entreprises familiales avaient été transmises durant cette période. Pire : elles ont souvent été vendues à leurs concurrents étrangers.

La résilience des entreprises familiale est au-dessus de la normale mais seulement 30% passent à la seconde génération et 12% suivent la troisième, cette forte diminution s’expliquant par l’hostilité du cadre juridique et fiscal.

Le désamour des patrons

Cyrille Chevrillon avait aussi à cœur d’essayer de comprendre les raisons du désamour pour les patrons qui se manifeste en France. Oliver, son binôme à HEC, lui confessait : « C’est extraordinaire, en France, lorsque les gens parlent d’un patron, ils l’associent volontiers à des qualificatifs peu flatteurs. Alors qu’en Allemagne, nous nous les représentons comme des capitaines d’industries, des gens que l’on admire, un peu comme des skippeurs de bateaux. » En Allemagne, ils  sont considérés comme des « héros », et en France, plutôt comme des « salauds ».

Une partie historique du dernier ouvrage de Cyrille Chevrillon consiste à expliquer la genèse de ce désamour qui commence dans la nuit des temps avec la “dérogeance” qui interdisait aux nobles de travailler dans le commerce ou l’industrie, leur rôle étant de se consacrer aux métiers « nobles », comme le service de l’État ou la carrière militaire.

La Révolution a même institutionnalisé cette supériorité des fonctionnaires en inscrivant la phrase suivante dans la constitution de 1791 : « Il n’y a plus ni noblesse ni supériorité que celle des fonctionnaires publics dans l’exercice de leurs fonctions. »

Une image peu valorisante des PME et ETI : un problème avant tout culturel

Rééquilibrer le jeu en surmontant l’hypertrophie des grandes entreprises et des institutions administratives, tel est l’enjeu des années à venir.

Les grandes entreprises ont besoin de PMI et d’ETI pour travailler sur des sujets pointus. Jean-Rémy Legras indique avoir souvent accompagné un certain nombre de grandes entreprises pour leur donner des réponses très techniques qui correspondent parfaitement à leurs besoins. « Nous leur apportons, réactivité et compétence de nos équipes sur le terrain. » Il semble qu’il n’y ait pas de concurrence, mais plutôt une complémentarité.

Cyrille Chevrillon estime, quant à lui, que le problème est avant tout culturel. « On remet à chaque fois sur le tapis le problème de la fiscalité qui est une catastrophe mais c’est une conséquence : il faut avant cela parler de la culture. Nous ne sommes pas habitués à considérer que les ETI et les PME sont des acteurs importants pour notre économie. »

La France a en effet l’habitude des grandes choses : des guerres coloniales, des guerres napoléoniennes et des grands hommes, comme le Général de Gaulle. A contrario, la petite PME basée en Auvergne n’est admirée de personne. « Se battre pour faire vivre les PME, ça ne vous fait pas élire et, c’est précisément cette mentalité qu’il faut changer », clame le président du Groupe Chevrillon. Il faut également que l’administration fasse évoluer son modèle en considérant les entrepreneurs comme des gens à aider et à préserver.

Ce chef d’entreprise ambitieux partage son analyse et avance quelques préconisations : « Je suis toujours frappé à l’étranger par la différence des comportements des administrations vis-à-vis des entreprises. Et si les entrepreneurs et leurs actionnaires sont autant taxés en France, c’est parce que les entreprises ne sont pas reconnues.

Je pense qu’il faudrait que les enfants apprennent des notions d’économie du monde de l’entreprise dès l’école. Il est absurde de constater que l’on passe plus de temps à étudier des sujets que l’on ne revisitera jamais, alors que les enfants, que ce soit dans le primaire ou le secondaire, n’entendent pas parler une seule seconde de l’entreprise où ils passeront près de 40 ans de leur vie. »

Lorsqu’il a publié son livre, beaucoup lui ont écrit et reproché qu’il était trop tard mais Cyrille Chevrillons pense l’exact contraire. Selon lui, « cela dépendra pour beaucoup du courage de nos hommes politiques, même si, dans ce domaine, cela n’a pas toujours été forcément dans le bon sens ».

Mais le sujet intéresse. L’auteur des « Cent mille familles » se dit assez étonné par le retentissement que peut avoir la sortie de son livre et par l’écho qu’il trouve dans les médias. Les hommes politiques eux-mêmes ont manifesté leur intérêt. « J’aimerais qu’il soulève de vraies interrogations de la part des sociaux-démocrates du Parti socialiste et des rédacteurs du projet des Républicains », poursuit-il.

Perpétuer les entreprises familiales : un enjeu crucial

Le moment de la transmission entre les générations est un moment critique qui requiert un travail préparatoire très significatif afin d’assurer un passage du témoin dans des conditions optimales. Parfois, il peut exister un décalage de vision entre l’ancienne et la nouvelle génération. Cette dernière est attirée par le caractère durable de l’entreprise familiale et manifeste d’ailleurs souvent un intérêt fort pour l’implication dans des projets à longs termes. Force est de constater que la meilleure préparation pour rejoindre une entreprise familiale est d’avoir fait ses armes  durant quelques années dans une autre entreprise évoluant dans un secteur différent. Cyrille Chevrillon argue que « pour une famille, vendre est un véritable arrachement. Leurs actionnaires et leurs salariés se battent généralement pour préserver l’entreprise et l’emploi. »

Conserver les centres de décision sur le territoire français

93% des dirigeants d’entreprises familiales indiquent que la délocalisation n’est pas une solution envisagée. Il en va tout autrement pour une société cotée en bourse. Lafarge, Alcatel ou Alstom en sont des exemples probants : le conseil d’administration a préconisé un rapprochement et, étrangement, depuis 10 ans, les rapprochements se sont très rarement faits en faveur de la France.

Les centres de décision partent à l’étranger, la recherche suivra bientôt et, un jour peut-être, les usines lui emboîteront le pas. Lorsqu’une usine devient obsolète ou que la question de sa reconstruction se pose, « un investisseur ou un directeur général basé aux États-Unis va-t-il se dire que la France est le meilleur endroit ? » s’interroge le défenseur des entreprises familiales. « Je n’en suis pas certain.  Il me semble indispensable de défendre la localisation en France des centres de décision et des centres de recherches et cela ne pourra se faire que si les actionnaires de nos entreprises restent Français. »

La France n’ayant pas de fonds de pension pour financer son industrie, les compagnies d’assurances et les banques étant dissuadées d’investir dans l’industrie par les nouvelles règlementations internationales et l’Etat n’ayant jamais été un très bon investisseur (on peut le constater chaque jour, et récemment avec Areva), le modèle des entreprises familiales paraît être un modèle adapté à l’Hexagone. C’est en tout cas le choix fait par les Allemands et les Suisses.

Le dernier homme politique à avoir défendu âprement le “Made in France” n’est autre que l’inexorable Arnaud Montebourg, bien que celui-ci ne remporte pas les suffrages de tous les chefs d’entreprise, comme en témoigne Cyrille Chevrillon à travers son analyse.

« J’ai trouvé initialement Arnaud Montebourg sans grande bienveillance vis-à-vis des entrepreneurs, j’ai regretté ses attaques sur des entreprises familiales comme Peugeot ou Radial, il a semblé plus intéressé par les patrons de grosses entreprises. Cela dit, son engagement pour le “Made in France” est courageux et avec son exceptionnel charisme, il peut faire bouger les choses. »

Cyrille Chevrillon a minutieusement démontré à travers son ouvrage que « le modèle des entreprises familiales est essentiel pour conserver les centres de décision en France, faire en sorte que les prochaines usines s’implantent chez nous et que la part de l’industrie dans le PIB cesse de décliner ».

Les recettes gagnantes des entreprises familiales pour perdurer peuvent servir d’exemples à prendre pour les autres entreprises.