Par Alain Goetzman, Président de Delta Inter Management, cabinet de conseil, spécialisé dans l’accompagnement d’entrepreneurs, de dirigeants et d’organisations.
Le mot intrapreneuriat est un de ces néologismes dont sont friands les traités de management à la mode. Mais dans ce cas précis, admettons qu’il est une illustration parlante de sa définition : l’esprit de l’entrepreneuriat au sein d’une organisation plus grande.
Il est fréquent, aujourd’hui, que de grands groupes installés depuis longtemps, acquièrent des start-ups détentrices d’innovation ou de savoir-faire qui sont nécessaires à leur expansion. D’autres, poursuivant le même but, préfèrent favoriser la création ex nihilo de cellules entrepreneuriales au sein-même de l’organisation, et dans le même but.
Dans les deux cas, il s’agit de pallier au manque de créativité d’entités devenues lourdes, figées dans des systèmes structurés de normes et de règlements et qui n’innovent plus. Elles disposent d’un marketing performant, d’un système de distribution efficace et d’une trésorerie abondante, mais ne savent plus quoi mettre dans les tuyaux pour assurer leur développement.
Que ce soit par l’acquisition de start-up ou en favorisant la création d’unités autonomes en leur sein, il leur faut accorder un statut spécial à ces équipes, sauf à risquer de voir leur créativité se noyer dans leur conformisme : c’est l’intrapreneuriat !
Il faut, en effet, que les équipes qui se créent ou qui rejoignent le groupe, se comportent concrètement en entrepreneur et jouissent de toute la liberté qui est la leur lorsqu’ils sont indépendants. Elles ne se conforment pas aux normes et règlements du groupe et n’ont que peu de compte à rendre. Elles doivent, toutefois, garder leur capacité à vendre leur projet, pour obtenir des financements, exactement comme le feraient des start-uppers et avec les mêmes outils de reporting qui leur sont généralement demandés, ni plus ni moins. Bien sûr, il faut aussi qu’elles soient directement intéressées à la création de valeur, telle qu’elles l’auraient été, en leur qualité de propriétaire de start-up. Les groupes doivent, sur ce plan, consentir des programmes d’intéressement dont les résultats sont du même ordre que le bénéfice des valorisations de capitaux, ce qui crée d’inévitables jalousies, sujets toujours délicats à traiter. Mais le progrès et la croissance sont à ce prix.
L’un des exemples les plus marquants de cet état d’esprit nous est donné par Steve Jobs, pourtant déjà entrepreneur, avec la création d’Apple en 1976. L’entreprise, cotée, avait déjà ses lourdeurs. Pour la mise au point du Macintosh, il prit directement la tête de l’équipe qui y travaillait, en 1984, et lança le mot d’ordre « mieux vaut être un pirate que de rejoindre la Marine ». Il fit aussi fabriquer, à cette occasion, un drapeau noir, illustré de la tête de mort et des tibias croisés et le fit hisser au sommet du bâtiment qui les abritait pour bien montrer l’indépendance qu’il revendiquait afin de créer l’ordinateur qui allait sauver Apple.
S’il est évidemment difficile, pour tout groupe structuré, d’accepter des pirates en son sein, l’innovation est pourtant souvent à ce prix.
Alain Goetzman
