Comment définiriez-vous en quelques mots le métier d’operating partner et ce qui le distingue d’autres types de conseillers d’entreprise ?

Isabelle Saladin : Un operating partner est un entrepreneur expérimenté ou un ancien dirigeant ayant exercé des responsabilités en gestion opérationnelle à un très haut niveau. Il va mettre à profit toute son expérience aux côtés d’un dirigeant pour l’aider à franchir un virage stratégique. Après une analyse précise de l’entreprise, des objectifs du dirigeant et du marché, il construit un plan de croissance et de transformation sur mesure, avec un calendrier et un budget adaptés, et en s’engageant sur des résultats mesurables.

Quelle différence avec un consultant, un coach ou un manager de transition ?

L’operating partner collabore uniquement avec le dirigeant, non avec ses équipes. Il travaille sur des sujets stratégiques, et non fonctionnels. Contrairement à un manager de transition, il n’intervient qu’à un moment précis de la vie de l’entreprise, avec un objectif bien défini à atteindre dans un délai donné.

Pouvez-vous donner un exemple concret où un operating partner peut créer de la valeur pour une entreprise ?

Un exemple courant est l’optimisation de la structure opérationnelle avant une cession ou une transmission. L’operating partner aide à rendre l’entreprise plus attractive en travaillant sur l’organisation et les processus, sans toucher à la structure financière.

Quand faire appel à un operating partner ?

Le maître-mot est l’anticipation. Bien qu’il soit tentant de le contacter pour régler un problème présent ou pour agir en urgence, il n’existe pas de recette magique, et souvent, à ce stade, il est déjà trop tard. Le meilleur moment pour solliciter un operating partner est le plus en amont possible, idéalement deux ans avant une cession ou dès les premiers signes de difficultés stratégiques.

Vous parlez de création de valeur quantitative et qualitative dans votre livre…

Le succès de l’action d’un operating partner se mesure aisément par la création de valeur quantitative : un objectif chiffré est fixé dès le départ, avec un calendrier précis. En cas d’échec, l’absence de résultats se traduit par une non-rémunération de la partie variable. Le retour sur investissement est donc facilement mesurable.

La création de valeur qualitative, quant à elle, se manifeste dans la structuration de l’entreprise : après l’intervention d’un operating partner, on observe généralement une amélioration de la productivité et de la communication entre les équipes.

Votre livre s’adresse-t-il surtout aux grands groupes ?

Au contraire ! Les dirigeants de grands groupes sont souvent déjà bien entourés et disposent de soutiens opérationnels grâce à leur conseil d’administration. À l’inverse, les dirigeants de PME et start-ups, qui investissent souvent leur propre argent dans leur entreprise, se retrouvent souvent seuls face à ces défis majeurs. Ils peuvent rapidement être dépassés par des enjeux cruciaux, où les conséquences peuvent être lourdes. Ce sont eux que l’operating partner va venir épauler.