Avec les effets conjugués de la crise et de la complexité organisationnelle des entreprises émerge fortement la thématique de l’engagement et de la mobilisation de tous. Lorsque l’entreprise doit faire plus, plus vite et avec moins, la fierté d’appartenance des salariés est certainement une clé de mobilisation et de performance.

Les sociologues économiques posent une distinction entre sentiment et fierté d’appartenance et fixent des limites à l’engouement que suscite ce qu’ils ramènent à une méthode de management. Il énonce les paradoxes de l’appartenance qui peut porter préjudice à l’organisation dont l’individu se réclame avec fierté. A contrario, est clairement établie la non-fierté d’appartenance, voire la gêne, sinon la honte, de faire partie d’une organisation estimée dévalorisante. 

Pour Marie-Agnès Pierre-Puységur, Directeur Projets de transformation chez Hay Group,  

« la fierté d’appartenance ne s’impose ni ne se décrète, mais on sait qu’elle participe à la motivation et la performance. Les travaux de recherche de Hay Group montrent que la fierté d’appartenance est corrélée à l’effort discrétionnaire source de performance.

C’est un point souvent ignoré par les dirigeants qui comptent plus sur leurs propres forces que sur celle de l’organisation qu’ils dirigent. Ils partent souvent d’un bilan critique de leurs prédécesseurs quand ce n’est pas aussi celui des collaborateurs. Ce faisant, ils occultent ce qui a fondé jusque-là le lien d’attachement des salariés à leur entreprise. En tant que consultants, nous sommes des observateurs de première ligne de l’impact de la fierté d’appartenance sur l’engagement et la motivation des collaborateurs. »

L’étude de Right Management

Right Management est le leader mondial des solutions d’optimisation du capital humain en management des talents et des carrières, expert en conseil et stratégie RH au sein de ManpowerGroup. 

Right Management a mené une étude mondiale sur l’engagement en 2009 auprès de 28 800 collaborateurs représentant un large spectre des secteurs d’activités dans 15 pays d’Amérique, d’Europe et d’Asie Pacifique. L’étude a révélé que les moteurs d’engagement diffèrent d’un pays à l’autre (le Japon, l’Inde), avec seulement un moteur commun à tous les pays : l’engagement à l’égard des valeurs de l’entreprise. Ces recherches confirment que l’engagement conduit à de meilleures performances financières, à une plus grande satisfaction des clients et à une plus grande rétention des collaborateurs.

Selon l’approche de Right Management décrivant quatre aspects comportementaux et émotionnels de l’engagement, des collaborateurs engagés sont :

1. Satisfaits de leur poste actuel et de leur organisation en tant qu’employeur ;

2. Impliqués pour faire de leur travail et de l’organisation, une réussite ;

3. Fiers de leur organisation et du travail qu’ils accomplissent ;

4. Disposés à parler de leur travail et de leur organisation de manière positive.

Chaque entreprise se caractérise par sa propre dynamique individuelle, sa propre structure et sa propre culture. Les moteurs clés de l’engagement seront différents pour chaque entreprise et chaque segment de collaborateurs.

L’expertise de Jacques Bossi, consultant et coach chez Right Management.

Jacques Bossi, consultant et coach chez Right Management, a identifié quatre principaux leviers spécifiques d’engagement, renforçant le sentiment de fierté des collaborateurs :

1. Le partage de l’information.

Il n’y a pas d’adhésion du collaborateur à son entreprise et à ses valeurs si celui-ci n’en comprend pas la vision et ne baigne pas dans un flux d’informations bidirectionnel, descendant et ascendant.

2. L’adhésion.

La « marque employeur » de l’organisation, signe distinctif qui permet à l’entreprise de bénéficier d’un fort capital image et de se démarquer d’entreprises concurrentes, influence directement l’attraction, la fidélisation et l’engagement des employés. A titre d’exemple, certaines entreprises mettent en exergue la « qualité de vie au travail et le bien-être professionnel », afin de parer à l’inefficacité productive et à susciter également « l’engagement durable » de leurs collaborateurs.

3. L’appropriation des résultats. 

Savoir que sa contribution personnelle est utile au succès de l’entreprise est un facteur de mobilisation. C’est pourquoi il est essentiel que le management délègue, responsabilise, insuffle une culture du feedback… Ces pratiques sont indispensables à la reconnaissance et au développement des compétences des collaborateurs. Nous soulignons ici le rôle crucial du leadership qui se démontre par des comportements d’exemplarité et de courage managérial des responsables, alignés aux valeurs promues par l’organisation.

4. Les modes de reconnaissance. 

C’est aussi le management des compétences (évaluation, développement, formation, évolution) et la construction du « parcours de reconnaissance » des collaborateurs par les Ressources Humaines qui vont renforcer la fierté et le sentiment d’appartenance à l’entreprise.

De nombreux responsables oublient de donner des signes de reconnaissance, soit par manque de temps, de moyens et ne donnent pas à leurs collaborateurs l’attention qu’ils méritent. Or les signes de reconnaissance du management de proximité stimulent l’engagement des collaborateurs, de l’équipe : l’expression de cette reconnaissance sera d’autant plus motivante pour le collaborateur qu’elle sera spontanée et informelle, sincère, personnalisée, diversifiée dans sa forme, spécifique à un effort, à une réalisation et à l’énergie déployée par celui-ci.

Pour s’engager, le collaborateur a besoin de sentir que sa contribution, en concert et en partage avec d’autres au sein de son entreprise, fait sens en vue d’une œuvre commune. Et du sens découlera le sentiment de fierté de faire partie et de travailler pour l’entreprise.