Avez-vous jamais interprété un e-mail dans un sens différent que ce que son expéditeur avait voulu dire ? Trouvez-vous difficile de bien définir le ton de ce qui vous est envoyé ou vous arrive-t-il de vous demander quelle réaction aura votre interlocuteur à la lecture d’un e-mail que vous lui adressez ? De très petites nuances sont parfois à l’origine de malentendus graves.

L’e-mail est sans doute le véhicule le plus simple et le plus fréquent pour démontrer à quel point la qualité de nos interactions est importante. Ce sont les petites choses qui font la différence dans la façon dont nous nous exprimons et la façon dont nous comprenons les autres.

Voilà pourquoi, dans votre façon d’encadrer vos collaborateurs, le langage que vous utilisez et le comportement qui est le vôtre déterminent très largement la qualité de votre communication et l’efficacité de l’action collective.

Rendre responsables les gens au point de leur faire faire des choses dont ils ne se seraient pas crus capables doit être le but de tout dirigeant. En enlevant barrières et contraintes il se fait alors l’assistant de ceux qu’il dirige et leur permet d’améliorer la qualité de leur travail.

C’est en leur posant les bonnes questions que vous leur ferez donner les bonnes réponses. Faites-le, même si vous connaissez les réponses afin de développer chez eux l’habitude de réfléchir et d’agir par eux-mêmes pour faire avancer les choses et vous libérer pour d’autres tâches.

Quand se posent des problèmes complexes, aller sur le terrain et prendre vous-même les commandes peut vous apparaître comme étant la solution. Peut-être ! Mais ce n’est certainement pas la meilleure façon d’améliorer le fonctionnement de l’ensemble de votre organisation et des femmes et des hommes qui la composent.

Gardez toujours en mémoire que 80 % des problèmes qui se posent sont dus à la conception des produits ou des services que vous commercialisez et non aux personnes qui s’en occupent.

En vous chargeant vous-même de les résoudre, vous exprimez publiquement le peu d’estime que vous avez pour eux et pour leur capacité à le faire. La prochaine fois avant même de tenter de remédier à d’autres incidents, ils s’empresseront de faire appel à vous.

C’est pourquoi bien diriger ses équipes doit conduire à respecter la règle d’or qui est d’exiger que les situations difficiles se résolvent par les efforts de ceux qui les subissent et votre rôle de chef est de les y encourager, de les motiver et de leur faire confiance. Les gens ne prêtent attention à ce que vous savez qu’à partir du moment où ils savent que vous leur prêtez attention.

Evelyn Underhill, écrivaine anglaise du siècle dernier professait que : « Tout paraît impossible jusqu’au moment où l’on agit ; alors, on s’aperçoit que c’était possible.« 

Alain Goetzmann