La connaissance des fondamentaux de l’entreprise est-elle suffisante dans le middle management ? L’expérience prouve que cette connaissance ne va pas forcément de soi. Cette situation peut obérer la culture d’entreprise ou de l’institution et sa performance.
Entretien avec Christian Galtier, consultant chez Arcles
Qu’entendez vous par « fondamentaux de l’entreprise » ? Et qui est concerné par un sujet aussi général ?
Christian Galtier :
Il s’agit d’un ensemble de points, à la fois clairs et basiques, sur les fondamentaux du fonctionnement de l’entreprise et de son management à court et long terme.
Ces fondamentaux ne concernent pas seulement des cadres d’une entreprise à qui il manquerait un « esprit business ». Ils intéressent toute personne concernée par le fonctionnement et le développement des structures du monde économique : par exemple des personnes du secteur public désireuses de comprendre le fonctionnement de base du « privé ». Ou des acteurs de l’économie sociale et solidaire.
Sur un sujet aussi vaste, il faudrait beaucoup de temps : la journée que vous proposez ne semble pas à la mesure de l’enjeu !
Détrompez-vous. Il ne s’agit pas de former à l’expertise comptable ou de faire un MBA en management ! Cette formation doit être brève, mais elle doit transmettre les messages essentiels avec une pédagogie orientée vers l’appropriation optimale de ces messages.
Commençons par les messages. Faites l’expérience suivante : posez autour de vous la question: « Quelle est la condition fondamentale pour qu’une entreprise fonctionne ? ». Vous obtiendrez des réponses variées et dépendant peu de l’expérience de votre interlocuteur. Et vous aurez rarement la bonne réponse.
Quelle est cette bonne réponse ?
C’est tout simplement : « Il faut qu’il y ait davantage d’argent qui entre que d’argent qui sorte ! » On vous dira alors : « Oui, mais c’est évident ! ». Or dans la vie professionnelle, il n’existe pas d’évidences partagées. Voilà pourquoi il est important que cette condition soit formulée, puis intériorisée par les participants.
Cette formulation frappe les esprits : croyez-moi, les gens s’en souviennent. Lorsqu’elle est intériorisée, le reste peut se dérouler comme le suivi d’un fil rouge. Ce « fil rouge », c’est le flux financier des opérations. Il permet de positionner les invariants que sont les processus fondamentaux (commercial et production) et les fonctions support : finances, informatiques, RH, etc.
Cette condition assure en effet la vie de l’entreprise. Mais son développement exige plus qu’un simple équilibre financier à court terme ?
En effet. Il faut ensuite suivre une sorte de « fil bleu » : le financement à long terme indispensable à la survie et au développement de l’entreprise. Il décrit comment le management détermine et articule ses choix, son mode d’expansion, son financement et sa gouvernance, via différents types d’organisation et de management (choix d’objectifs, coordination, arbitrage de conflits, etc.).
Vous insistez aussi sur le moyen de faire passer les messages ?
Oui. L’efficacité pédagogique, c’est optimiser le ratio messages retenus/ temps passé. Chaque minute consommée doit être pensée selon sa capacité à transmettre un message qui sera mémorisé.
C’est pour cela qu’il faut limiter le recours à des successions de diapositives du type PowerPoint. Sinon, le participant entre dans un mode passif. Les messages entrent par une oreille, sortent par l’autre, sans laisser de trace profonde.
Prenons par exemple le « fil rouge » ci-dessus. Une fois que les participants visualisent le flux financier opérationnel, ils positionnent mentalement, par un jeu de questions/réponses, processus et acteurs le long de ce flux. Ce positionnement, construit pas à pas, aboutit à un modèle générique dont chaque participant a construit sa représentation mentale. Cela garantit la mémorisation. Et l’intérêt de ce modèle, c’est qu’il est universel. Il s’applique quelle que soit la taille de l’entreprise.
Vous évoquez aussi une approche ludique ?
Oui. On ne se rappelle pas des discours, mais des actes. C’est pourquoi il faut continuer par une véritable mise en situation. Là encore, pas de matraquage de diapositives. On a recours à un jeu.
Les participants se répartissent en équipes représentant chacune un comité de direction d’entreprises concurrentes. Ils sont managers de production, commercial, finances ou RH. L’accent est mis sur les choix à faire pour développer l’entreprise et sur le vécu des interactions humaines. On retrouve bien sûr au passage nombre des notions de base vues précédemment.
Les fondamentaux sont posés pour bâtir du solide
C’est notre expérience de consultants qui nous a enseigné que trop de cadres méconnaissent les fondamentaux de l’entreprise. Par exemple, des collaborateurs nommés managers assez jeunes qui n’ont qu’une vision théorique et limitée de celle-ci et pour qui le mot « capital » a parfois une connotation négative. Ou dans les start-up, les cadres sont créatifs, compétents dans leur domaine, mais peu expérimentés sur ces fondamentaux.
Le but est de leur permettre de mettre en place des fondations solides pour leur compréhension du monde économique dans lequel ils vont évoluer et au sein duquel leur meilleure contribution est attendue et souhaitée.
Arclès, au service du management
Arclès est un groupe de cadres seniors issus de grandes écoles, la plupart ingénieurs, ayant au moins 25 ans d’exercice de management.
Les consultants d’Arclès créent des réponses appropriées aux cas de leur clientèle dans des domaines transverses comme l’organisation du management ou la maîtrise des processus, ainsi que dans divers se teurs spécifiques.
Arclès met en pratique la devise qu’elle s’est choisie : l’expérience en partage. Le partage est autant entre les consultants, qui interviennent de façon collégiale, qu’avec les clients, en particulier dans les projets de transmission de compétence ou de formation.
Pour en savoir plus : www.arcles-formation.fr
