Acteur du e-commerce innovant spécialisé dans la mode, cofondé par Thierry Petit et David Dayan en 2006, Showroomprivé  propose des ventes événementielles dans un univers web conçu pour plaire à son cœur de cible, la « digital woman ». Avec plus de 1500 marques nationales et internationales, 25 millions de membres, 5.5 millions d’acheteurs cumulés, 31.3 millions d’articles vendus et 443 millions d’euros de CA net, Showroomprivé s’est imposé comme un acteur majeur en faisant de l’innovation l’élément moteur de sa stratégie. Depuis 10 ans, l’entreprise connaît une croissance rapide, autofinancée et rentable.

Showroomprivé est le fruit d’une aventure entrepreneuriale entre Thierry Petit et David Dayan, deux entrepreneurs aux parcours et expertises complémentaires dans le digital et la mode qui se sont rencontrés en 2006 par l’intermédiaire d’un ami commun.

Thierry Petit est ingénieur Télécom de formation et entrepreneur dans l’âme. Il a créé une première société en 1999, toobo.com, un comparateur de prix qu’il a revendu ensuite au groupe Liberty surf en 2000, peu après son introduction en bourse. Il a ensuite mené différentes expériences de vie, dont un tour du monde de deux ans. Thierry Petit : « Au retour de ce long voyage, j’avais envie de créer. J’avais l’énergie mais pas forcément les idées », précise-t-il. 

David Dayan, quant à lui, a dirigé une entreprise familiale spécialisée dans le rachat de stocks de marques entre 1990 et 2005, France Export était leader en Europe de la gestion des invendus des grandes marques. C’est alors que qu’il a pris conscience que le Web prenait une place de plus en plus importante et que la distribution changeait profondément.

« J’avais envie de m’aventurer dans l’univers du digital et de développer un business moins orienté BtoB, nous explique ce passionné de la mode. N’ayant ni connaissance ni expérience dans le domaine du e-commerce, j’ai donc cherché quelqu’un pour m’accompagner et m’aider. »

 Comment est né le projet showroomprive.com en 2006 et quelle ambition vous animez à l’époque ?

Thierry Petit

 : Le projet était porté par trois grandes idées. La première était de se concentrer sur la femme et plus spécifiquement sur son centre d’intérêt principal, la mode. La seconde idée portait sur la nécessité d’être innovant et de se servir de la technologie afin de nous différencier et de nous démarquer dans un univers alors saturé (70 concurrents).

Notre volonté d’être pionnier et innovant s’est exprimé à travers différentes actions. Nous avons développé un système de livraison en 24h, nous étions alors les premiers à proposer cette prestation en Europe. Nous avons également lancé des fonctionnalités assez innovantes sur le site et proposé récemment de nouveaux moyens de paiement.

Nous avons été les premiers à lancer l’Apple Pay en France et parmi les premiers à croire et à investir dans le mobile qui représente aujourd’hui plus de 60% de notre chiffre d’affaires. La troisième grande vision était d’inscrire d’emblée le projet dans une dimension internationale. Cela faisait sens car l’Europe est un marché de consommateurs très important et mature dans le domaine du  e-commerce.

Par ailleurs, les marques cibles n’étaient pas exclusivement françaises, mais internationales et notamment européennes. L’Espagne, l’Italie et la France représentent plus de 90% des marques de mode les plus désirables dans le monde : nous avons donc jugé opportun de nous positionner sur ces marchés.

Nous avons lancé Showroomprivé sur la base de ces trois grandes idées. En 10 ans, Showroomprivé est devenu une société qui génère plus de 20% de croissance annuelle, elle s’apprête à passer les 600 millions d’euros de chiffre d’affaires, emploie 1000 employés et est présente dans 10 pays d’Europe.

 Quel est l’ADN de l’entreprise et les valeurs qui la portent ?

TP

: La vraie particularité de Showroomprivé.com réside dans l’association de deux ADN : celui de David, issu de la mode et du retail, et le mien, avec une forte composante d’ingénieur et de startuper marketing. Nous avons composé sur les deux axes essentiels de notre métier : les marques et les membres.

Il est indispensable de disposer de belles marques pour capter des consommateurs. Inversement, pour attirer ces marques, nous devons avoir la capacité de leur donner du volume et de leur offrir une valeur ajoutée, ce qui présuppose d’avoir des membres. C’est un cercle vertueux autour des paradigmes de la marque et des membres. L’alchimie de nos deux ADN nous a donc permis d’arriver là où nous en sommes aujourd’hui et d’émerger dans un univers hyper concurrentiel où les sociétés sont souvent focalisées sur un ADN unique.

David Dayan

 : Cela explique pourquoi il ne reste plus aujourd’hui que deux acteurs sur les 70 sites existant il y a une dizaine d’années. Notre unicité consiste à être un mixte des deux métiers : celui du déstockage classique, de la gestion de ces achats d’over stock et celui du digital.

Souvent, nos concurrents étaient issus du milieu des soldes ou du digital et il leur manquait la compétence complémentaire. Les deux aspects sont essentiels. D’un côté, le sourcing, l’approvisionnement, les belles marques à avoir pour disposer d’une offre satisfaisante.

De l’autre, la nécessité de proposer une plateforme qui fonctionne, de fidéliser les membres, de constituer une base de membres qualifiée. L’offre et la demande sont les deux principes névralgiques du commerce.

 Votre introduction en bourse il y a de cela un an vous a-t-elle donné de « vrais » moyens supplémentaires pour innover ?

TP

: C’était le sens de l’histoire. Nous avions 9 ans d’existence, l’entreprise connaissait une croissance importante, nous avions atteint une taille significative, il existait des opportunités, notamment à l’international, et nous avions à nos côtés depuis 2010 un des plus beaux fonds d’investissement mondial, Accel Partner. Nous n’avions pas envie de vendre l’entreprise pour lui offrir de la liquidité ni de le remplacer par un autre fonds.

L’introduction offrait un certain nombre d’opportunités : bénéficier de mécaniques de financement et gagner en visibilité et en confiance. La transparence sur les comptes crée naturellement un climat de confiance alors que le monde du e-commerce dans lequel personne ne publie ses chiffres souffre d’opacité.

Ce fut également une réelle opportunité pour nos salariés car lors de cette introduction en bourse, nous les avons tous rendus actionnaires. Autant de raisons qui rendaient assez évident notre volonté de rentrer en bourse.

DD

 : Cela faisait plus d’une douzaine d’années qu’un site de e-commerce ne s’était pas côté à la Bourse de Paris, la dernière introduction datant de 2006 avec SeLoger. C’était donc pour nous un très bel évènement porteur de sens. Le fait que la Bourse valide notre modèle économique avait de l’importance, cela apportait un crédit considérable à notre projet.

TP

: Lorsque l’on est entrepreneur, l’entrée en bourse représente un peu le fantasme ultime, intellectuellement parlant, c’est une forme d’aboutissement fabuleux.

 Comment détecter les nouveaux services et les usages porteurs ?

TP

: Il convient tout d’abord d’être à l’écoute de ses consommateurs et des marques. Connaître les attentes des consommateurs en termes de prix et de services est essentiel. Il en est de même pour les marques qui doivent nécessairement trouver un intérêt à travailler avec nous plutôt qu’avec d’autres.

Nous devons leur apporter une valeur ajoutée identifiable et mesurable. Il faut être sensible à l’innovation et disposer d’équipes technologiques assez  avancées pour toujours être dans l’expérimentation. Le service de livraison rapide en 24h est un exemple significatif. En étudiant le marché, nous avions identifié que la problématique centrale de notre métier était la livraison long terme.

Nous avons beaucoup travaillé sur le sujet pour être capable de proposer un service véritablement différenciant. Notre service 24h nous a fait grandir et a créé une forte préférence de marques par les consommateurs. Le second exemple concerne l’usage du mobile dont nous avons perçu l’importance très en amont. C’était une forme d’évidence : le mobile allait permettre de créer un lien entre le virtuel (digital) et le magasin physique, en permettant d’être toujours connecté et de ne jamais passer à côté d’une offre.

Le mobile est en droite ligne avec notre business et permet par ailleurs d’adresser notre consommatrice type, cette fameuse digital woman qui dispose de très peu de temps pour elle et déborde d’activités, en lui apportant des réponses très rapides. Nous avons cru et investi très tôt dans le mobile. De ce fait, nous sommes aujourd’hui dans les trois premiers sites en France en termes d’audience quotidienne. Notre audience est bien supérieure à des mastodontes tels que Carrefour, Leclerc ou autres.

[ALIRE]

 Quelles sont vos priorités en termes d’innovation ?

TP

: Nos priorités sont multiples. L’une d’entre elles est de continuer à réduire les délais de livraison, nous avons plusieurs projets en cours sur ce thème. Une seconde réflexion s’articule autour de l’expérience utilisateur (« user experience »), il est question de trouver le meilleur moyen de paiement pour fluidifier l’acte d’achat (exemples : intégration de l’Apple Pay ou Google Pay).

Nous avons été l’une des premières sociétés en France à être choisie par Apple et Google : c’est un signe fort témoignant de notre capacité à exécuter l’innovation. En termes d’UX, la fonction de recherche est primordiale. À ce jour, la vente évènementielle organisée autour de ventes correspond plus à une logique d’achat impulsif et émotionnel, nous avons donc innover en apportant un moteur de recherche assez pertinent qui permet également une navigation plus rationnelle et donc très complémentaire.

Nous travaillons l’innovation en termes de client et au niveau des marques. Nous essayons de travailler l’innovation notamment grâce aux données que nous détenons, ce formidable atout dont disposent les marques afin de mieux connaître leurs consommateurs et leur production.

Le troisième axe prioritaire est la partie mobile, premier levier de chiffre d’affaires et d’audience. Force est de constater que les jeunes générations sont quasiment « mobile native ». Il nous appartient de toujours avoir un coup d’avance pour être capable de prendre ce trafic et d’avoir les meilleures expériences sur ce canal.

DD

 : L’exemple concret est le renvoi de trafic dans les boutiques physiques. Nous avons lancé Shop It, un nouveau service « drive to store » très innovant. Nous sommes capables grâce au mobile de proposer à une marque de renvoyer du trafic soit sur son site Internet, soit en magasin en géo localisant les points de ventes les plus proches de là où vous vous situez. C’est un moyen efficace pour les maques partenaires de créer du trafic au sein de leur réseau de points de vente physiques.

 Aujourd’hui, la création d’incubateurs est-elle devenue un pré-requis pour innover ?

TP 

: Ce n’est pas un prérequis. L’innovation est plus une philosophie d’entreprise. La création d’un incubateur s’inscrivait pour nous dans la continuité de notre volonté d’innover. Nous souhaitions nous entourer de jeunes start-up qui nous aident à nous maintenir en éveil  tout en étant en contact avec ce qui se fait de mieux en matière de technologie. Nous avons créé l’incubateur  Look Foward pour favoriser le développement de jeunes sociétés en les faisant bénéficier de nos compétences, de nos volumes, de notre expertise et de nos réseaux pour les accélérer.  Nous en sommes à présent à la seconde saison. Cela correspond également à un projet d’entreprise : nous ne demandons rien à ces start-up, que cela soit en termes de loyer ou de participation. Look Foward nous permet aussi de positionner l’innovation comme valeur essentielle au cœur de l’entreprise car nos collaborateurs sont en contact permanent avec ces start-up. Ils gardent ainsi à l’esprit ce qu’est l’innovation. C’est une énergie intéressante.

 Comment sélectionnez-vous les dossiers des start-up candidates, quels sont vos critères de choix ?

TP

: Nous avons un site sur lequel nous recrutons des candidatures. Cette année, nous en avons reçu plus de 80. Une première sélection d’une trentaine de sociétés a été opérée par un comité interne à Showroomprivé. Nous avons ensuite organisé un jury composé de personnes extérieures avec notamment Olivier Mathiot de PriceMinister, Marie Ekeland, fondatrice de Daphni, Olivier Marcheteau de Vestiaire Collective, qui nous ont apporté un avis externe. Nous en avons finalement retenues 8. 

 Parmi les start-up incubées lors de la première saison, quelles sont les deux start-up les plus innovantes ? Celles qui vous sont le plus marqué ?

TP

: Sur la première session, nous sommes plutôt satisfaits car 5 d’entre elles ont levé des fonds. Nous avons eu de beaux succès, notamment AskAnna qui est une innovation très intéressante. AskAnna permet d’échanger des conseils mode avec une communauté des blogueses et des modeuses.

Chez vous ou en cabine d’essayage, l’application  apporte des avis et conseils de la part d’une communauté de passionnés. C’est très social et très mobile. C’est donc très lié à une expérience en magasin et dans le monde virtuel. Nous sommes très fiers de ce projet, il se développe bien et AskAnna a signé des contrats avec de belles marques. Nous avons su leur apporter des contacts et un regard qui les challengeait.

 Quelle est l’influence du Social Shopping ? Quelle est votre stratégie de développement sur les réseaux sociaux ?

TP

 : Les réseaux sociaux sont au cœur de notre activité pour plusieurs raisons. La première explication étant que nous sommes positionnés sur un métier viral. Lorsqu’une femme découvre un bon plan sur Showroomprivé, elle s’empresse de le partager avec ses copines. Entre 30 et 40 % de nos membres ont été parrainés et invités à découvrir un bon plan.

Plus on regarde les jeunes générations, plus les réseaux sociaux font office de prescripteurs. Pour nous, toute la difficulté consiste à transformer notre base de membres  en une base communautaire où les membres interagissent entre eux pour finalement recommander et être prescripteur. Par ailleurs, c’est un relai beaucoup plus rapide du service clients.

Les personnes sont à présent très habituées à envoyer un tweet, à poster une photo sur Facebook ou Instagram lorsqu’ils ont besoin d’interagir avec le service clients. Nous devons donc nous organiser pour nous adapter à ces nouvelles méthodes de traitement des clients.

C’est un vrai chamboulement, d’autant que les réseaux sociaux eux-mêmes évoluent en permanence, les acteurs proposant tous les mois de nouvelles fonctionnalités. Nous devons donc être capables de comprendre comment les réseaux sociaux évoluent et comment les consommateurs les utilisent.

 Vous venez de faire l’acquisition de numéro 2 de la vente évènementielle en Italie Saldi Privati. Quelle est votre stratégie de développement en matière de croissance externe et quels sont les enjeux associés ?

TP

 : Nous sommes assez pragmatiques. Nous considérons que Showroomprivé a de belles perspectives d’avenir. Nous n’en sommes encore qu’au début du e-commerce. En France, le commerce de la mode en ligne ne représente que 7% du commerce de détail, contre 3% en Espagne et 2% en Italie. Il existe encore un très fort potentiel.

Il existe encore beaucoup de marques avec lesquelles nous ne travaillons pas, et nous avons besoin d’accélérer sur cette partie. Face aux différentes opportunités qui s’offrent à nous, nous avons deux stratégies possibles. Soit nous grandissons de façon organique, nous avons ainsi constitué à Madrid (Espagne) des équipes d’achat très efficaces avec une vingtaine de personnes, ils commencent à dérouler un plan d’action axé sur le pays pour offrir aux consommateurs espagnols une offre  plus locale.

L’autre possibilité est celle de la croissance externe qui permet d’aller plus vite. En décembre 2016, nous avons décidé d’acquérir Saldi Privati, le premier acteur italien pour accélérer notre présence dans le pays.

 Vous avez lancé votre propre marque de vêtements à travers la collection IRL. Pourquoi ce choix, qu’en attendez-vous ? Comment cela a-t-il été perçu par les internautes ?

TP

 : C’était également le sens de l’histoire : nous sommes en contact avec des marques,des fabricants et nous avons un consommateur qui aime la mode, et les prix. Nous avons réfléchi à notre capacité à proposer au consommateur une collection permanente pour compléter son achat émotionnel et impulsif qu’il peut avoir avec les marques. Nous avons lancé la collection, mais nous sommes encore en développement test. Globalement, ce fût plutôt bien perçu. Cela nous permet également de travailler l’image mode du site et de proposer aux internautes des compléments de produits qu’ils peuvent trouver sur les  autres ventes plus traditionnelles.

 Dans la nouvelle économie, les métriques de la réussite diffèrent souvent de l’économie traditionnelle. Quelle place accordez-vous à la rentabilité dans votre business model ?

DD

 : Depuis le début, nous accordons une importance singulière à la profitabilité. Nous n’avions pas le choix car nous nous sommes lancés sans fonds, nous devions donc avoir une entreprise rentable. Nous avons toujours souhaité avoir un business sain qui ne dépende pas des financiers et fait en sorte de gérer notre activité en maintenant une rentabilité très forte.

Six mois après le lancement de Showroomprivé, nous étions à l’équilibre financier. Cette philosophie traduit une nature et un caractère d’indépendance fort. Les investisseurs ont apprécié investir dans une entreprise qui grandit et prospère avec des fondamentaux solides. Dans le e-commerce, certaines sociétés se lancent avec d’autres prérequis basés sur la croissance à tout prix en négligeant les fondamentaux de la rentabilité.

TP

 : On oppose souvent nouvelle économie et ancienne économie mais il s’agit au final de la même économie. Une société a pour finalité de se développer, de faire du chiffre d’affaires, de gagner de l’argent, d’investir, de recruter et de développer de nouveaux marchés. Nous ne croyons pas à un modèle de société qui perd en permanence de l’argent et qui lève des fonds successivement dans une sorte de fuite en avant. À un moment, un business doit avoir une réalité économique.

 Quels conseils donneriez-vous à un jeune startupeur qui souhaite se lancer ? Quels sont les leviers de la réussite ?

TP

 : De bien s’entourer et de constituer une équipe avec des compétences complémentaires et des profils différents. Il faut être culoté, oser et être capable de forcer les portes. Il faut également faire preuve de résilience car les modèles économiques bougent sans cesse, il faut être capable, à un moment, de se dire que l’on s’est trompé et tenter l’aventure différemment sans se décourager.