De Smartbox, qu’il a fondé en 2003, à La Fourchette, qu’il a racheté puis revendu 110 millions d’euros, Pierre-Edouard Stérin a connu quelques succès mémorables. Mais à 44 ans, le premier business angel français, fondateur du fonds d’investissement Otium, aime aussi parler de ses échecs. Entretien avec un entrepreneur qui se trouve incompétent pour diriger sa propre société et rêve de « devenir un saint ». Garanti sans langue de bois.

Quels sont vos premiers rapports avec la vente et le commerce ?

J’ai eu très tôt l’esprit du commerce. A 13 ans, j’ai découvert l’univers des jeux vidéo. C’était en 1987. Pour me faire de l’argent de poche, je vendais des pots de confiture de noisettes du jardin sur les marchés. Dès que j’ai pu acheter mon premier ordinateur, je me suis rendu compte qu’il y avait un delta de prix important entre l’Irlande et la France sur un certain nombre de composants informatiques. A toute petite échelle, j’ai donc acheté par correspondance des barrettes mémoire pour l’Amiga 500 (l’un des tous premiers ordinateurs personnels, Ndlr) que je revendais au collège et au lycée.

A cette époque-là, vous vous initiez également à la Bourse…

Les marchés financiers deuxième sont ma passion de jeunesse. 1987, ce sont les premières privatisations. Ma maman travaillait dans une banque. J’ai acheté une première action que j’ai revendu, je gagnais un peu d’argent, je trouvais ça excitant. J’ai monté un premier club d’investissement au collège. 1987, c’est aussi la sortie de « Wall Street » avec Michael Douglas. Pendant de nombreuses années, mes deux drivers ont été les jeux vidéo et les marchés financiers.

Quel est votre premier projet entrepreneurial ?

Cela remonté à 1999. Nous sommes au tout début de l’ère Internet. Avec deux amis, nous décidons de lancer une entreprise qui va devenir le premier distributeur de software et de jeux vidéo en France (Black Orange, Ndlr). Nous étions les seuls sur ce marché. Sur notre premier exercice, on a fait 20 millions de francs de chiffres d’affaires (3,9 M€ actuels, Ndlr). La boîte n’était pas rentable et on avait besoin de lever de l’argent. La bulle éclatant en 2001, nous ne parvenons pas à trouver des investisseurs. On se retrouve avec le couteau sous la gorge, on s’engueule entre associés… On finit par revendre la boîte à l’été 2001 pour trois fois rien.

Comment résumer cette aventure ?

Ce fut une sorte de super MBA en entrepreneuriat. J’ai fait plein de choses différentes et j’ai commis beaucoup d’erreurs.

« Pour me faire de l’argent de poche, je vendais des pots de confiture de noisettes sur les marchés »

Entre 2001 et 2002, vous tentez de vous relancer en testant une vingtaine de projets différents, mais aucun n’abouti. Pourquoi ?

Il s’agissait soit d’idées que j’avais vu à l’étranger et que je souhaitais importer, soit de projets purement personnelles. J’ai essayé de développer une carte de fidélité multi-enseignes dont la finalité était de capitaliser des points convertis en cash pour financer votre retraite. J’ai également travaillé sur un projet de revalorisation des déchets de polystyrène expansés et sur le développement d’une marque belge de cahiers à spirales dont on pouvait arracher et remettre les feuilles. Tous ces projets ont échoué les uns après les autres. A un moment, je n’avais plus les moyens de payer mon loyer à Paris. Je suis retourné vivre chez mes parents en 2002, à 28 ans, où j’ai retrouvé ma chambre d’adolescent. Mes copains de promo avaient une vie normale de jeune cadre ; j’avais une vie de « paumé ».

A ce moment-là, vous êtes-vous mis en quête d’un emploi ?

J’ai passé plusieurs entretiens dans différentes banques mais je n’ai été pris nulle part. Je me suis retrouvé contraint et forcé de travailler sur des projets de création d’entreprises. Ce ne fut pas une période facile…

D’où est venu le déclic qui mènera à Smartbox ?

Un jour, tout à fait par hasard, un Belge, avec qui j’avais travaillé sur un projet qui avait échoué, m’explique avoir vu un concept de boîtes cadeaux à la FNAC d’Anvers. Il m’a proposé un deal : « si je te donne le tuyau et que tu montes le projet, je veux 50% de la boîte. » Je n’avais rien à perdre. J’ai pris le Thalys pour aller voir les fondateurs de la société (Weekendesk, Ndlr) et je leur ai proposé de développer leur première franchise internationale en France. Ils ont accepté et, en avril 2003, mes parents m’ont prêté 5000 euros pour créer la société.

« Je n’avais plus les moyens de payer mon loyer à Paris. Je suis retourné vivre chez mes parents à 28 ans »

Entre 2003 et 2007, Smartbox, qui s’appelait encore Weekendesk, passe de 0 à 100 M€ de chiffre d’affaires. Que se passe-t-il ensuite ?

Le développement fut tellement rapide que j’ai rappelé les fondateurs belges en 2007 pour leur proposer de racheter leur société. Naxicap et Natixis m’ont aidé à financer l’opération (Naxicap est entré au capital, Ndlr) en m’ouvrant une ligne de crédit de 60 M€. J’ai alors fusionné la France (100 M€ de CA, Ndlr) et la Belgique (40 M€, Ndlr) et j’ai décidé de partir à la conquête du monde. Cette idée belge créée à Anvers que j’ai importée en France n’existait nulle part ailleurs. Il y avait un boulevard.

A l’époque, aviez-vous anticipé la réussite de Smartbox ? 

J’anticipais une réussite future, sinon je ne l’aurais pas fait, mais je n’avais pas de pressentiment particulier. Je croyais en Smartbox, tout comme je croyais dans les vingt projets que j’avais lancés auparavant ! Le vingt-et-unième a juste mieux fonctionné que les précédents… C’est à cette époque que j’ai perçu la difficulté de tomber sur le bon dossier au bon moment avec les bonnes compétences et d’en faire un succès.

Justement, à quoi cela tient-il ?

Depuis le succès de Smartbox, j’ai essayé de remonter des boîtes et je n’y suis pas encore parvenu. Je suis donc bien placé pour savoir que je ne détiens pas la recette miracle. Les vingt projets sur lesquels j’avais travaillé avant Smartbox étaient dans leur immense majorité des idées de création.

J’ai donc fait le choix d’arrêter de réinventer le monde et de prendre le risque de partir d’une feuille blanche. L’idée de Weekendesk avait déjà fait ses preuves : je n’ai fait que reproduire la même chose en France en faisant du commercial. Il est beaucoup plus simple, plus rapide et moins risqué de partir de business existants qui ont fait leurs preuves.

Pourriez-vous relancer quelques-uns de vos anciens projets n’ayant jamais vu le jour ?

Je me suis posé la question pour certains d’entre eux… Mais je n’ai pas encore identifié d’opportunités.

Comment s’est déroulée l’internationalisation de Smartbox ?

En 18 mois, j’ai ouvert 18 bureaux à travers toute l’Europe, aux Etats-Unis, au Mexique, au Brésil, au Japon, en Australie et en Chine. Et je me suis planté sur la moitié de ces ouvertures, essentiellement pour des questions RH. J’ai recruté des DG qui n’étaient pas les bons et que j’ai mal coaché car ils étaient à l’autre bout du monde.

En 2003, vous êtes placé en garde à vue et mis en examen pour exercice illégal de la profession d’agent de voyages. Que vous reste-t-il de ce conflit avec l’administration ?

Je retiens une idée charnière : il ne faut pas hésiter à se battre contre l’administration car on peut gagner. On peut changer les lois. J’ai fini par être relaxé. Derrière, on a contribué à écrire une loi qui réglementait l’activité des émetteurs de coffrets cadeaux. Aujourd’hui, nous n’avons pas peur d’investir dans des entreprises qui évoluent dans des secteurs à la réglementation mouvante, à l’image des VTC.

Le deuxième enseignement, c’est l’importance de la ténacité. J’avais 27-28 ans à l’époque. Je me suis retrouvé en correctionnelle un an après avoir monté ma boîte. C’était la toute première fois que j’allais au Tribunal de grande instance sur l’île de la Cité. Avant moi à la barre, il y avait des tueurs, des violeurs et des cambrioleurs. Et tout d’un coup, voici Pierre-Edouard, l’entrepreneur en costume-cravate qui vend des coffrets cadeaux. Une nuit en garde à vue derrière des barreaux, c’est une vraie expérience.

Quel regard portez-vous sur l’administration française ?

J’éprouve une désaffection profonde. Ces années difficiles m’ont permis de comprendre que l’administration française était une vraie calamité. La plupart des interlocuteurs à qui j’ai eu affaire durant ces années-là ont eu une attitude invraisemblable. Les fonctionnaires de la préfecture de police de Paris étaient pour la plupart communistes.

Lors d’une perquisition dans mes bureaux, j’ai eu l’impression d’être en présence d’Olivier Besancenot en personne ! En rentrant dans mon open space, les policiers m’ont demandé où était mon bureau. Je leur ai répondu que je travaillais à côté de mes collaborateurs. Pour eux, il était inconcevable que je n’ai pas un immense bureau.

Ils perpétuent cette vieille caricature du chef d’entreprise assis dans son fauteuil en cuir, fumant son cigare et fouettant ses salariés. L’administration française est infiltrée par un certain nombre de personnes véhiculant une idéologie socialo-communiste extrêmement préjudiciable au développement de la France et de ses entreprises.

Lors d’une autre perquisition de l’inspection du travail dans mes bureaux, nous sortons de réunion vers 18h15. Là, l’inspectrice me demande : « M. Stérin, je constate qu’il y a encore du monde dans votre open space, comment est-ce possible ? Je vous rappelle que vos horaires légaux fixent la fin de la journée à 18h.

Comment pouvez-vous m’expliquer que vos collaborateurs soient encore là à 18h15 ? » Mes collaborateurs, dont la moyenne d’âge était de 25 ans, ont halluciné en voyant cette femme de 50 ans s’offusquer du fait qu’ils soient encore dans l’entreprise à cette heure. C’est logique : dans l’administration, à 17h59, tout le monde a fait son sac ! Ils ne savent pas ce qu’est une boîte privée. Il faudrait rendre obligatoire pour tout futur fonctionnaire un stage d’au moins 6 mois dans une entreprise pour qu’ils comprennent la vraie vie (sic).

« Une nuit en garde à vue derrière des barreaux,

c’est une vraie expérience »

Vous considérez-vous comme un libertarien ?

Absolument. L’Etat, moins il y en a, mieux on se porte.

En 2013, vous passez la main à John Perkins, le cofondateur d’Egencia, qui prend les rênes de Smartbox. Pour quelle raison ?

Cela faisait 10 ans que l’entreprise existait et nous faisions environ 300 M€ de CA. Mais je me suis rendu compte que j’étais arrivé à mon seuil limite de compétences, ce qu’on appelle le principe de Peter. Je n’y arrivais plus. J’ai senti que je n’avais pas les compétences pour gérer une ETI de 1200 personnes. Bien que j’en sois l’actionnaire ultra majoritaire (il détient toujours 85% du capital, Ndlr), j’ai démissionné de mon poste de patron et j’en ai nommé un autre. Je me suis planté sur les deux premiers recrutements. Le troisième fut le bon.

Après 10 ans de vie entrepreneuriale, de 2003 à 2013, vous en êtes « sorti » pour devenir investisseur. Comment fonctionnez-vous désormais ?

Je partage mon temps entre le suivi de Smartbox, entreprise au sein de laquelle je ne suis plus opérationnel mais toujours actionnaire ultra majoritaire, et la gestion de mon family office, Smartholding, à travers lequel j’investis 40 à 50M€ par an. 

Quelles sont les thématiques ciblées par Smartholding ?

Je panache les investissements de Smartholding entre des investissements de private equity  en direct et des investissements dans des fonds ayant des stratégies précises. A ce titre, je finance notamment des fonds de capital-risque early stage, Otium Venture et Otium Brands, et je regarde actuellement des investissements dans des hedge funds de nouvelle génération utilisant l’intelligence artificielle pour identifier les meilleures stratégies. Pour mes investissements en direct, cela se fait de façon plus opportuniste, mais on s’intéresse notamment aux nouveaux services B2C – notamment dans le secteur de la santé. Je viens par exemple d’investir dans deux dossiers portant sur des cliniques dentaires.

Combien investissez-vous par dossier ?

Je peux investir jusqu’à 15-20M€ par dossier. Pour l’ensemble de mes investissements, je vise un double objectif d’impact positif et de rendements financiers : les entrepreneurs que j’accompagne sont porteurs d’une vision au service de l’amélioration de notre société tout en nourrissant de fortes ambitions de croissance. Owkin, Comet et Même Cosmetics sont quelques beaux exemples. On recherche des projets très agressifs en termes de croissance et de taille potentielle avec des entrepreneurs exceptionnels.

En 2017, les fonds d’investissement ont levé des sommes astronomiques. Comment vous positionnez-vous par rapport à cet afflux d’argent ?

Il y a beaucoup d’argent, notamment public. L’action de la BPI est directe et indirecte parce qu’elle finance également des fonds, qui sont concurrents du notre. Aujourd’hui, la BPI financerait 50% des start-up. On constate une inflation des prix à cause de l’argent public. Tout ça avec nos impôts. Ce n’est pas le rôle de l’Etat. Qu’il commence déjà par s’occuper de ses missions régaliennes – sécurité, éducation, gestion des infrastructures – plutôt que de faire de l’investissement dans des start-up.

« L’Etat, moins il y en a, mieux on se porte »

Vous avez investi dans La Fourchette en 2008, avant de revendre votre participation en 2014 à TripAdvisor pour 110 M€, soit un gain net de 58 M€. Comment avez-vous réalisé une telle bascule ?

La société existait depuis un peu plus de 2 ans mais le concept ne fonctionnait pas du tout : il n’y avait aucune croissance, ils allaient planter la boîte. L’équipe était géniale mais la stratégie n’était pas la bonne. Raison pour laquelle nous avons pu nous emparer de 80% du capital. Nous étions convaincu que cela pouvait fonctionner.

Quelle stratégie avez-vous adopté pour redresser l’entreprise ?

A l’époque, leurs commerciaux démarchaient des restaurants aux quatre coins de la France pour leur proposer d’être référencés sur La Fourchette. On leur a expliqué qu’en raison des moyens commerciaux limités, il fallait concentrer les forces commerciales uniquement sur Paris pour que l’expérience utilisateur soit satisfaisante.

Si les habitants du 17ème ou du 12ème sont contents d’utiliser La Fourchette en raison du nombre de restaurants proposés, ils reviendront et on pourra, à ce moment-là, attaquer les autres villes de France. Le second point a porté sur la commission. Ils prenaient 50 centimes par couvert, ce qui équivalait à 1,5% de commission sur un ticket moyen à 30 euros…

Ce n’était pas suffisant. Année après année, ils ont accepté de passer de 50 centimes à un euro, puis à deux euros. Globalement, on a donc multiplié le volume avec la concentration commerciale, et la valeur de chaque couvert par 4.

Comment avez-vous accompagné les équipes de La Fourchette ?

Notre implication était très forte. A l’époque, deux de mes très proches collaborateurs passaient la moitié de leur temps dans les locaux de La Fourchette auprès des fondateurs pour les aider sur le recrutement, le marketing, le développement international…

Quelles furent les conséquences financières de ce changement de cap ?

Le réajustement de la stratégie a permis de passer de 20 réservations par jour à 20 000 en l’espace de 4 ans. Au niveau humain, ils sont passés de 10 à 200 collaborateurs.

Avez-vous commis des erreurs en matière d’investissement ?

Nous avons racheté Gault et Millau il y a 6 ans. J’y ai investi la même somme que dans La Fourchette (8 M€, Ndlr), avec 2-3 M€ au départ, puis en essuyant les pertes pendant 3-4 ans. J’ai revendu en 2016 pour 2 M€ avec un investissement divisé par quatre. Pourquoi ? Nous avons commis des erreurs au niveau stratégique et humain. Au bout de 4 ans, nous en avons eu assez. Nous pensions être capables de transformer le modèle de Gault et Millau pour en faire une vraie entreprise digitale, mais nous avons échoué.

Entrepreneur ou investisseur, quel est le rôle le plus stimulant ?

Je suis à 80% entrepreneur et à 20% investisseur. La vie de l’investisseur est très excitante, voire grisante, car vous rencontrez des profils d’entrepreneurs très enthousiasmants. A contrario, on a le sentiment d’être de l’autre côté de la barrière, de ne plus faire les choses.

Je mets de l’argent, je donne des conseils, je coache, mais je ne suis plus directement acteur. Ayant été entrepreneur depuis toujours, cette situation me frustre un peu… Depuis 2-3 ans, je continue d’ailleurs à travailler sur d’autres projets d’entreprises.

Lesquels ?

Il y a 3 ans, j’ai monté une société (Reload, Ndlr) dans le secteur du parfum qui proposait une vraie innovation. Malheureusement, je me suis planté. Une autre dans le merchandising de jeux vidéo qui ne fonctionne pas non plus. En ce moment, je travaille sur un projet de promotion immobilière complètement fou, dont je ne peux pas parler…

La première partie de votre parcours semble habitée par une soif matérialiste, tandis que la seconde partie draine une quête de sens. Où vous situez-vous aujourd’hui ?

Au départ, pouvoir m’acheter une meilleure console ou un meilleur ordinateur était essentiel. Ensuite, j’ai toujours voulu gagner plus d’argent. Cela étant, tout est relatif, mes besoins matériels sont limités. Je n’ai pas dix voitures ou dix maisons, ni de yacht ou de jet, et je n’ai pas du tout envie d’en avoir. Je vis de façon confortable et agréable avec un coussin de sécurité.

A l’image de la pyramide de Maslow, une fois qu’on a assouvi ses ambitions matérielles, on cherche à donner du sens. Me concernant, je me suis dirigé vers deux dimensions : l’une spirituelle et l’autre qu’on pourrait résumer par le credo « give back ». J’ai réussi à mettre de l’argent de côté, comment puis-je désormais aider la société en retour ? Cela fait quelques années que je fais des choses de façon discrète, notamment via des dons à différentes œuvres.

En 2017, j’ai lancé une opération un peu moins discrète : la Nuit du bien commun. Nous avons organisé une grande soirée caritative au Théâtre Mogador dont le but était d’identifier 15 projets associatifs venant en aide aux plus démunis : handicapés, pauvres, seniors… On a demandé à ces responsables d’associations de venir pitcher en 4 minutes devant 1000 personnes. Si ces personnes étaient séduites, elles avaient la possibilité de donner ce qu’elle voulait à ces projets. Nous avons collecté 600.000 euros.

Le financement de start-up fait-il partie de cette quête de sens ?

C’est très intéressé, je ne le nie pas. Mais financer des start-up permet aussi d’aider des personnes géniales à créer des boîtes extraordinaires et de l’emploi en France. C’est aussi une manière d’aider son pays.

« Ma seule ambition dans la vie est de devenir saint »

Pouvez-vous être agacé par les pratiques ostentatoires de certaines figures du capitalisme parisien ?

Oui. Je suis d’ailleurs toujours surpris lorsque je rencontre ces profils – ils ont entre 10 ou 20 ans de plus que moi et ont réussi financièrement – et que je leur demande quels sont leurs drivers. Pour faire court, ils sont ultra matérialistes. Mais la plupart d’entre eux se rendent compte que leur vie est assez légère et qu’elle manque de sens. On ne peut pas vivre que pour la dimension matérialiste. Malheureusement, c’est encore très prégnant dans nos sociétés.

Vous êtes catholique pratiquant. Quel est votre rapport à la spiritualité ?

Comme tout catholique, ma seule ambition dans la vie est de devenir saint. Cela paraît bizarre à certains. Mais chaque matin, il est fondamental pour moi de me dire que mon ambition dans la vie est de faire en sorte que ce très court passage sur Terre puisse me permettre d’optimiser mes chances une fois là-haut de basculer du bon côté. Cela oriente l’intégralité de mes actions personnelles ou professionnelles. Le chemin de sainteté est complexe, j’en suis encore loin, mais c’est un driver au quotidien.

Comment faire cohabiter l’entrepreneur et le croyant ?

Je suis assez à l’aise avec ça. Ai-je raison ? Je l’ignore. Mon passage sur Terre doit permettre d’aider au bien commun. Chacun à son niveau doit apporter sa pierre. Les personnels hospitaliers qui aident les malades, les mères de famille ou les entrepreneurs cherchent tous à aider la société à leur niveau.