Les PME françaises sont de plus en plus nombreuses à tenter l’aventure internationale. Même si les écueils sont légion (stratégie, financement, recrutement…) et les freins psychologiques encore solidement ancrés dans les esprits de certains entrepreneurs, l’export représente un formidable levier de développement.
En 2019, la France comptait 129 000 entreprises exportatrices de biens — principalement des PME — pour un tissu total de trois millions d’entreprises. C’est 4000 de plus qu’en 2018 (125 000) et 5000 de plus qu’en 2017 (124 000). Bien que limitée, la tendance est tout de même à la hausse. « On a dépassé le stade du frémissement, juge Emmanuel Bisi, fondateur d’Expandys, une société de conseil et d’accompagnement des entreprises à l’international, mais on n’est pas encore sur un mouvement massif qui permettrait à terme de rattraper nos voisins européens. »
Comment expliquer que le nombre d’entreprises françaises ayant fait le pari de l’international ne cesse d’augmenter ? « Cela s’explique par un certain nombre de mesures datant du précédent quinquennat qui ont permis de baisser le coût de production en France, avance Pedro Novo, directeur exécutif en charge de l’export chez Bpifrance. Ensuite, il y a eu une mobilisation sans précédent en matière de soutien à l’internationalisation avec la création de Team France Export, le déploiement dans les régions, la création d’équipes dédiées pour mobiliser les PME réunissant les chambres de commerce, les régions, Business France et Bpifrance. »
Si le nombre de PME exportatrices croît, la France affiche encore un retard par rapport à ses voisins. A titre de comparaison, l’Allemagne (300 000) mais aussi l’Italie (200 000) comptent plus de sociétés exportatrices. « Nous avons un problème avec l’export. Mais la France a la capacité d’avoir beaucoup plus d’entreprises exportatrices », indique Emmanuel Bisi. « Les PME françaises ont tous les atouts pour s’internationaliser davantage », renchérit Frédéric Rossi. Est-ce un problème de taille critique ? « Toutes les PME françaises ne sont pas faites pour l’export et l’internationalisation, précise le président d’Expandys. Mais ce n’est pas une question de taille ou de chiffre d’affaires. Certaines entreprises font 1 M€ de CA et 60 % de leur chiffre à l’export, d’autres font 10 M€ et ne sont pas du tout armées pour l’export. » L’export concerne aussi bien de grosses PME industrielles que des TPE qui peuvent, grâce aux réseaux sociaux et au développement de l’e-commerce, vendre leurs produits en Allemagne ou en Chine.
« Accessoire », « trop de difficultés » : l’international et ses idées reçues
Si la question de la taille n’est pas centrale, plusieurs aspects sont essentiels pour envisager un développement à l’international. « Il faut pouvoir proposer un produit qui s’exporte et soit différenciant — technicité, compétitivité spécifique du produit, qualité, marque, origine, mode de distribution… — par rapport aux marchés sur lesquels l’entreprise cherche à se développer », souligne Frédéric Rossi. Autre critère essentiel : la volonté du chef d’entreprise et sa stratégie vis-à-vis de l’international. « Chez Business France, explique Frédéric Rossi, notre travail consiste à évangéliser les entrepreneurs pour susciter l’envie d’aller au-delà des frontières. » Et gommer l’idée très ancrée chez certains entrepreneurs selon laquelle l’international est accessoire. « Si on veut aider les entreprises à se développer, on doit réussir à faire passer le message que l’international, c’est essentiel. » Et que répondre à ceux — nombreux — qui estiment que l’international présente trop de difficultés ? « A nous de leur démontrer que ce n’est pas vrai, que d’autres réussissent, avance le directeur général délégué de Business France. Il existe aujourd’hui tout un écosystème d’acteurs avec un guichet unique qui est là pour les aider et les accompagner. »
Pour Pedro Novo, directeur exécutif en charge de l’export chez Bpifrance, il s’agit surtout de « raisons endogènes ». « En premier lieu, un énorme frein psychologique. C’est le principal point de blocage, devant la question de l’argent. C’est lié à la culture, à une certaine aversion au risque… Viennent ensuite la pratique d’une langue étrangère ou les doutes par rapport à ses propres capacités… »
La résistance de l’économie française peut-elle expliquer la prudence des PME ?
Bien souvent, lorsque des dirigeants de PME rejettent l’opportunité de s’étendre à l’international, c’est en raison de la fameuse « barrière socio-culturelle », qui va du « niveau d’anglais jusqu’à la maîtrise du risque à l’étranger », selon Frédéric Rossi. « La France ne s’est pas construite comme une nation de marchands, mais comme une nation d’ingénieurs, contrairement aux Néerlandais, par exemple. » « Faire des affaires avec des acheteurs indiens ou des français est très différent, prévient, de son côté, Emmanuel Bisi. La PME doit intégrer cette dimension culturelle. Une entreprise qui n’aurait pas suffisamment pris en compte cet aspect se retrouvera tôt ou tard en situation d’échec. »
Les atermoiements des entrepreneurs français peuvent s’expliquer par d’autres raisons. Tout d’abord, la taille du marché français. « Certains se disent qu’il y a suffisamment à faire en France », juge Frédéric Rossi. Il y a ensuite la conjoncture. La résistance de l’économie française durant la crise n’a pas incité les PME à sortir de l’Hexagone. « La crise de 2008 a été extrêmement forte en Italie, souligne Pedro Novo. Le marché intérieur ne répondait pas assez, ce qui a poussé toute une génération d’entrepreneurs italiens à l’international. A contrario, entre 2008 et 2012, la France a mieux résisté, grâce à ses amortisseurs sociaux, à une commande publique qui a répondu présente et un soutien bancaire solide. Les PME françaises n’ont donc pas eu le dos au mur… »
« La seule chose dont on est sûr, c’est qu’on va dépenser beaucoup d’argent pendant un ou deux ans avant que cela ne rapporte…»
Le potentiel de la France en matière d’export tient également à la structuration de son tissu économique. La force exportatrice de l’Allemagne doit beaucoup à son « Mittelstand » et à ses milliers d’entreprises de taille intermédiaire (12 000). Elles ne sont qu’entre 5500 et 6000 en France. Si l’Hexagone compte plus de PME que l’Allemagne, elles ont plus de mal à se projeter à l’international, la faute à des capacités financières moindres. « L’export requiert un financement, un budget et de la trésorerie. Plus solides, les ETI sont donc mécaniquement plus armées que les PME », souligne Emmanuel Bisi. Malgré des marges en hausse, toutes les PME n’ont donc pas nécessairement la trésorerie suffisante pour s’engager dans la conquête de nouveaux pays.
Car contrairement aux idées reçues, se développer à l’international coûte cher, et les retours sur investissement se font souvent attendre. « Avec l’export, explique Frédéric Rossi, la seule chose dont on est sûr dès le départ, c’est qu’on va dépenser beaucoup d’argent pendant un ou deux ans, avant que cela ne commence à rapporter. L’international, c’est du temps long. » Le préalable à toute élaboration d’une stratégie d’export est donc de s’assurer que l’entreprise puisse absorber cet investissement. Si une PME manque de ressources, il existe de nombreux services, aides ou garanties permettant de financer cette démarche, que ce soit via Bpifrance ou des banques privées. « Il existe tellement de moyens de se protéger et de réduire les risques qu’il est désormais presque moins risqué de se développer à l’export qu’en France », souligne Pedro Novo.
L’autre problématique d’une stratégie d’internationalisation est le manque d’ambition. En résumé, voir trop petit. « C’est très français. Il faut effacer le mot « petit » de notre vocabulaire, lance Pedro Novo. Lorsqu’on parle d’international et d’export, il faut voir grand et sortir de sa zone de confort. »
« L’international, c’est un métier »
En plus d’être coûteux, l’international est aussi très chronophage. Surtout pour des petites structures comme les PME. S’implanter dans un pays implique des voyages réguliers pour signer de nouveaux contrats, déclencher de nouvelles collaborations et entretenir des relations de proximité avec les distributeurs, les agents ou les clients. « Pour se dégager le temps nécessaire et se focaliser sur ses relations business, le chef d’entreprise doit s’entourer, glisse Frédéric Rossi. Il peut faire appel à un conseil fiscal et juridique, et parfois externaliser une partie de sa force de vente grâce à des entreprises membres de l’OSCI (Opérateurs spécialisés du commerce international) qui peuvent aider les PME en leur fournissant une ressource dédiée. »
En matière d’export, gagner du temps revient souvent à recruter. « On n’improvise pas l’export ou l’international, cela ne se fait pas à la légère de manière opportuniste, avance Pedro Novo. Il faut préparer son entreprise et ses collaborateurs. » Une PME ne peut pas partir à l’export la fleur au fusil, elle a besoin de compétences spécifiques, notamment de collaborateurs à l’aise avec les langues étrangères qui ont la culture de l’international et ont déjà opéré sur différents marchés. « Il faut adapter sa PME en arrimant des gens qui ont la compétence : un comptable capable de gérer les devises étrangères, un juriste qui maîtrise la rédaction de contrats à l’international, une sensibilité aux réseaux sociaux et au digital… », souligne Pedro Novo.
« L’international, c’est un métier, résume Emmanuel Bisi. Si on explique à des salariés qu’ils doivent s’occuper de l’international en plus de leurs responsabilités actuelles, ce sera la dernière roue du carrosse… Il faut des gens formés, qui possèdent des compétences propres aux pays. Elles sont très dures à trouver soi-même, c’est long et coûteux. Le plus simple est souvent de recruter un responsable export. »
L’international, une forme de « renaissance » pour l’entreprise ?
D’autres solutions plus accessibles pour des PME primo-exportatrices existent toutefois, comme le volontariat international en entreprise (VIE) qui permet à de jeunes diplômés d’écoles de commerce de démarrer à l’international en accompagnant une entreprise. Le volontaire peut ainsi effectuer les prémices d’une étude de marché, acquérir une compréhension des acteurs du secteur, voire enclencher le business dans le pays. Les PME peuvent également se faire aider par des entreprises privées ou des dispositifs publics (chambres de commerce, Business France, Bpifrance).
Plus globalement, un lancement à l’international doit être perçu comme stratégique au plus haut niveau de l’entreprise. « C’est la clé de la réussite, assure Frédéric Rossi. La stratégie doit être portée et assumée par le chef d’entreprise. Il ne faut pas qu’elle soit confiée à un service export ou à une personne dédiée, elle doit embarquer la totalité des collaborateurs. Pour l’entreprise, c’est comme une renaissance, c’est comme si le dirigeant devait recréer une nouvelle fois son entreprise dans un nouveau contexte. »
« Le plus gros problème des entreprises françaises est culturel »
Entre 30 0000 et 35 000 entreprises exportatrices renoncent chaque année à leurs ambitions internationales. Si s’agit d’une exportation ponctuelle pour certaines, d’autres n’ont pas réussi à embrayer après avoir tenté un coup avec un acheteur occasionnel. Pour éviter de tomber de Charybde en Scylla, l’entreprise doit se structurer en amont. Parmi les principales causes d’échec d’une stratégie de développement international figure une préparation en amont trop lacunaire, un audit mal ficelé, une prospection négligée ou encore un recrutement bâclé. « Le plus gros problème des entreprises françaises est culturel : on a tendance à papillonner d’un sujet à l’autre, juge Pedro Novo. Prenons exemple sur les Allemands en adoptant leur persévérance dans l’exécution et leur rigueur. »
Une fois que les principaux écueils ont été évités, qu’il a été établi que le produit correspondait aux standards du pays visé, la PME peut mettre en place une stratégie. Mais tous les problèmes ne sont pas derrière elle pour autant. « L’un des problèmes est celui du prix, souligne Emmanuel Bisi. Prenons l’exemple d’une PME qui fabrique des stylos en France. Elle attaque le marché américain, mais s’aperçoit qu’il y a des acteurs locaux qui produisent le même produit moins cher sans subir le surcoût de la logistique. Il est évident que cette PME aura un problème de compétitivité. »
Pour une PME se lançant à l’international, il s’avère donc crucial de définir la valeur ajoutée de ses produits face à la concurrence locale. « Qu’est-ce qui va permettre à ce produit d’être performant commercialement ? Une innovation ? Une spécificité ? Un produit trop standard n’aura pas d’élément différenciant. D’autant que sur un produit donné, un acheteur privilégiera souvent le produit local que l’étranger. »
Chez Business France, on se refuse à dégager une raison centrale expliquant l’échec de certaines PME françaises. « Nous n’avons pas identifié de causes majeures, précise Frédéric Rossi. Cela dépend des cas et des secteurs. » Selon le directeur export de Business France, la « perception de l’échec » a pris une « forme particulière » en France. « Dans une démarche de développement international, échouer à certains moments n’est pas grave, cela fait même partie du processus d’apprentissage. Souvent, le premier pas vers l’internationalisation est d’aller sur un salon qui regroupe tous les acteurs du secteur. Il y en a beaucoup en Allemagne et à Dubaï, et quelques-uns en France. Dans ce genre d’évènement, il y a de fortes chances pour que le premier contact positif ne soit pas le bon. Pourquoi ? Il peut y avoir plusieurs raisons : la personne n’a pas pignon sur rue, elle ne maîtrise par les réseaux de distribution locaux, elle n’a pas les compétences pour développer la marque, elle travaille déjà avec le principal concurrent de la PME française et risque de bloquer le développement de la marque pendant 2-3 ans, ou, cas extrême, il s’agit carrément d’un escroc… » Comment éviter ces fausses bonnes pistes et se prémunir des arnaques ? « Chaque année, Business France fait entre 130 et 140 pavillons France sur des grands salons mondiaux, explique Frédéric Rossi. On regroupe à chaque fois un collectif de PME qui permet à ces entreprises d’accéder à ces salons et d’avoir un stand clé en main. Nos équipes locales conseillent les entreprises françaises et les orientent vers les bons interlocuteurs. On sécurise ainsi les chefs d’entreprise. »
Faut-il privilégier la proximité géographique et linguistique ?
Une fois que le principe de l’international a été acté et que les conditions sont réunies se pose la question du ou des pays (ou régions) à cibler. Là encore, le choix est stratégique. « Je conseille aux PME primo-exportatrices de faire un ciblage très précis des pays où elles souhaitent se développer et de se concentrer sur un, deux ou trois pays. Jamais plus, indique Emmanuel bisi. Malheureusement, certains chefs d’entreprise très ambitieux visent plusieurs pays. »
Naturellement, les PME néophytes à l’export privilégient la proximité géographique et linguistique — les pays francophones — pour réduire le risque. C’est pourquoi de nombreuses entreprises françaises démarrent en Belgique, en Suisse ou en Afrique du Nord, autant de pays où « l’anglais n’est pas obligatoire ». « Il vaut mieux opter pour des pays limitrophes plutôt que de se lancer tout de suite dans le grand export, renchérit Emamnuel Bisi. La Chine, l’Australie, les États-Unis ou le Brésil sont des zones lointaines, beaucoup plus coûteuses, plus difficiles d’accès et donc plus compliquées à enclencher. A l’inverse, vous pouvez aller à Barcelone et revenir le soir-même. Pour une PME primo-exportatrice, c’est une façon de se faire la main, avant de voir plus grand… »
Pour Frédéric Rossi, cela dépend surtout des secteurs d’activité et des produits. « Mais il est évident qu’on n’emmènera pas un chef d’entreprise qui n’est jamais sorti de ses frontières dans en Afrique ou en Inde », souligne le directeur général délégué export de Business France. Pour les PME, il donc plus sécurisant de miser sur la zone euro. « Exporter dans des pays européens, ce n’est pas tout à fait de l’export, mais ça permet de se rôder, poursuit Frédéric Rossi. On a quand même la saveur de l’export, car on va dans un pays différent avec des circuits de distribution différents et des interlocuteurs qui ne parlent pas la même langue, mais sans les contraintes liées aux processus d’exportation puisqu’on évolue sur un marché unique sans bannière douanière… » Pas étonnant que près de 60 % des exportations françaises soient réalisées au sein de l’Union européenne (UE). Un pourcentage qui n’est pas près de baisser au vu de la conjoncture mondiale actuelle marquée par les sanctions économiques, le Brexit, l’épidémie de coronavirus, la maturité encore lacunaire des marchés émergents. Face à cette instabilité, le marché européen présente des avantages : des marchés matures, une croissance limitée mais réelle (1,4 % prévu en 2020), un cadre juridique sécurisant, une diversité des pays et des circuits de distribution…
Entre un et trois ans avant les premiers résultats
En fin de compte, une PME qui se projette à l’international doit s’armer de patience avant d’espérer un retour sur investissement. Il lui faudra souvent patienter entre 1 et 3 ans — parfois jusqu’à 5 ans — avant de récolter les fruits de son travail. « La première année, explique Emmanuel Bisi, on dépense beaucoup en prospection, en recrutement, en adaptation du produit… Finalement, plusieurs années peuvent s’écouler avant que l’entreprise maîtrise parfaitement le pays et que les ventes se déclenchent. »
Que ce soit en termes d’investissements, de recrutement ou d’organisation, l’internationalisation n’est donc pas une mince affaire pour les PME. Mais ce processus, qui conduit l’entreprise hors des frontières de l’Hexagone et de sa zone de confort, peut devenir un puissant levier de développement. « Tant que vous n’avez pas testé vos produits à l’international, avance Pedro Novo, vous ne mesurez pas l’état de l’art de la compétition dans votre secteur et vous ne révélez pas tout le potentiel de croissance de votre entreprise. » L’international, le révélateur ultime pour les PME ?
