Frédéric Rensonnet, directeur chez Atlays, revient sur les créateurs de start-up en France. Qui sont-ils? Comment travaillent-ils ? Quelle vision ont-ils du management de leur entreprise ?
Existe-t-il un profil type du start-upper ?
Frédéric Rensonnet :
En France, c’est souvent un jeune homme parisien issu d’une école d’ingénieur ou de commerce, qui crée une spin-off, se lance après un parcours professionnel ou par nécessité de créer son emploi. À coup sûr, c’est une personne persévérante, agile et dotée d’une grande ouverture d’esprit. Il apparaît plus aisé de n’être le fils de personne puisque l’on n’a rien à perdre et rien à prouver à sa famille.
L’échec est alors possible et même souvent source d’une aventure entrepreneuriale. Plutôt extraverti, le start-upper aime l’innovation et la prise de risques. Il recherche une activité stimulante au travers de laquelle il peut exercer sa créativité librement. L’entrepreneuriat au féminin se développe fortement ces dernières années, avec des attitudes et des croissances d’entreprises plus saines.
Quelles sont les erreurs des start-uppers ? Comment les éviter ?
Frédéric Rensonnet :
Leurs erreurs peuvent naître de leurs qualités : ils doivent apprendre à maîtriser leurs impulsions autant que leurs émotions, et contrôler leur anxiété. Ils doivent prendre garde à ne pas brûler leur cash trop vite, tentation irrésistible après une levée de fonds.
L’astuce ? Être le premier client de sa start-up. Ainsi, dans les moments difficiles, on peut se raccrocher à sa propre expérience pour affiner les fonctionnalités de son concept. Idéalement, il ne faut pas avoir de plan B car il ne protège pas de l’échec mais, au contraire, vous y précipite. Comment ne pas baisser les bras face à un business naissant qui piétine lorsque l’on a une solution de repli ?
Comment éviter la «solitude» de l’entrepreneur ? Peut-on et doit-on partager les décisions stratégiques ?
Frédéric Rensonnet :
Le start-upper doit savoir s’entourer d’une équipe compétente à qui il peut faire confiance. D’où l’intérêt de recruter des profils pointus ou expérimentés. Mieux vaut éviter les amis, même disponibles. L’entrepreneur doit partager sa vision, y compris stratégique, pour obtenir l’adhésion du groupe, mais aussi écouter chacun des membres de l’équipe et se nourrir de leur réflexion. En revanche, il doit être le seul à décider.
Enfin, il doit expliquer ce qu’il va faire et faire ce qu’il a dit. Il peut également compter sur certains prestataires : avocat, experts-comptables… En dehors de l’entreprise, le meilleur moyen d’éviter la solitude de l’entrepreneur est d’intégrer un réseau de dirigeants avec qui partager, qui est aussi un levier de business.
Quelles sont les tâches à déléguer impérativement ? Et celles qu’ils faut «soigner» prioritairement ?
Frédéric Rensonnet :
L’entrepreneur doit déléguer les fonctions supports, RH, comptabilité, qualité… et se concentrer sur son modèle de business, sa stratégie, sa trésorerie et son équipe. Il doit en effet veiller à ce que son entreprise soit solvable tous les matins et se poser les questions suivantes : “Est-ce que j’encaisse assez et à date ? Suis-je en capacité de payer mes factures ?”.
Existe-t-il un management qui facilite le développement d’un start-up ?
Frédéric Rensonnet :
Je ne suis pas certain qu’il y ait une recette de management pour développer sa start-up. Certaines personnes sont nées avec la motivation sans qu’elles aient besoin d’encouragements. Dès lors, en éliminant les facteurs de stress et en faisant en sorte que les collaborateurs se sentent à l’aise dans leur entreprise, ils se concentrent moins sur l’environnement de travail et davantage sur les tâches à accomplir, pour une meilleure performance et inventivité. Typiquement ce que Google a mis en place.
