Depuis l’arrivée de nouvelles générations, nées avec Internet, les directeurs des ressources humaines sont bousculés. Les formes de leadership basées sur l’autorité ont été remises en cause et, en conséquence, les compétences humaines sont valorisées aux dépends des compétences techniques, puisque celles-ci peuvent s’acquérir, tout au long de la vie professionnelle.    

L’empathie, la créativité, la capacité à dialoguer et à expliquer sont devenues des qualités essentielles dans le management des femmes et des hommes.

L’empathie, en particulier, prend une nouvelle dimension. Plusieurs études ont montré son efficacité. En particulier, celle de Catalyst, une association dédiée à l’inclusion, réalisée auprès de 889 employés américains, a révélé que l’empathie des managers produisait des effets importants sur l’innovation, l’engagement, la fidélité au poste occupé, l’équilibre vie professionnelle/vie privée, la coopération et la santé mentale. Il semble aussi, dans cette étude, que l’empathie soit innée. Il suffirait donc de la cultiver.    

L’efficacité de l’empathie

Les dirigeants n’ont pas besoin d’être des experts en santé mentale pour montrer qu’ils se soucient de la situation de leurs collaborateurs. Il leur suffit de prendre des nouvelles, de poser des questions et d’écouter ce que l’employé a à dire.

Un bon leadership passe toujours par l’action. Les gens feront confiance aux leaders et ressentiront un plus grand sentiment d’engagement et de dévouement, lorsqu’il y a une concordance entre ce que le leader dit et fait. L’empathie en action, c’est comprendre les difficultés d’un employé et proposer son aide. C’est prendre en compte le point de vue d’un membre de l’équipe. Les gens ne se souviendront peut-être pas de ce que vous dites, mais ils se souviendront de ce que vous leur avez fait ressentir.

L’empathie contribue à l’établissement de relations et de cultures organisationnelles positives. Elle est ainsi source de résultats.

Les recruteurs ont longtemps privilégié des formes d’intelligence logiques, telles que la capacité d’analyse ou de calcul. Aujourd’hui, c’est l’intelligence émotionnelle qui est la plus recherchée, c’est à dire la capacité de ressentir des émotions, de les faire partager et de composer avec celles des autres.

Les nouveaux outils, technologies numériques, robotique et intelligence artificielle, sont des assistants qui ne remplaceront jamais l’humain, car justement, ils n’ont pas de capacités émotionnelles. Un ordinateur peut reconnaître un visage mais il ne peut pas le trouver beau ; il a de la mémoire mais il ne peut avoir de souvenirs ; il peut produire des images mais n’a pas d’imagination ; il peut apprendre de ses erreurs mais ne peut pas les regretter ; il peut comparer des idées mais ne peut pas en avoir.

La véritable intelligence, ce n’est pas le QI mais la capacité de survie, ce que ne peut générer aucune intelligence artificielle.

Alors oui, les soft skills constituent une mutation dans l’art de sélectionner les talents que l’on veut s’attacher.

Déjà Cicéron, au premier siècle avant Jésus-Christ affirmait : « Les chefs doivent tout rapporter à ce principe : ceux qu’ils gouvernent doivent être aussi heureux que possible ».

Alain Goetzmann, Coach et Conseil en Leadership & Management