La PME drômoise (75 M€ de CA), spécialiste des pâtes fraîches et des ravioles, perpétue un savoir-faire ancestral ancré dans le Dauphiné. Et surtout, elle ambitionne de devenir un géant international à coups d’investissements et de relance marketing. Un cas d’école… À suivre.
Saint-Jean fait partie de ces PME modèles en pleine croissance, qui ne semblent pas avoir de limites.
Guillaume Blanlœil : Oui, du reste pour le droit européen, nous sommes considérés comme une ETI. Mais au regard de notre développement international qui en est à ses balbutiements (2% du chiffre d’ affaires – ndlr), Saint-Jean peut être considéré comme une PME qui intervient surtout sur le plan national. Mais en 2030, on veut monter à 10% du CA à l’export.
Comment comptez-vous y parvenir, sur un marché déjà encombré et détenu par des groupes multinationaux (Panzani, Barilla, Lustucru…) ?
Jusqu’à présent, on avait fait beaucoup d’export par opportunisme. L’idée maintenant, c’est d’accroître les moyens commerciaux et d’intensifier les prospections. On a mis beaucoup plus de moyens depuis 2 ans dans le développement commercial en Chine (restauration) et en Allemagne (grande distribution).
A l’avenir, on espère ouvrir un pays tous les 2 ans (la Belgique est le premier marché à l’export de Saint-Jean – ndlr). En parallèle, on est en train de renforcer notre présence au Canada (grande distribution, restauration), avant de nous attaquer à la Suisse. On réfléchit également à des acquisitions.
Saint-Jean veut devenir « l’ambassadeur de la pâte fraîche à la française ». Pourquoi miser sur cette touche française sur un tel marché plutôt italien ?
Fin 2016, on a repositionné la marque en insistant sur l’ histoire du groupe. L’ entreprise s’ étant construite autour de produits régionaux et de la fusion de différents fonds de commerce, on avait besoin d’unifier toutes ces histoires pour donner à Saint-Jean une vraie identité et un socle sur lequel s’appuyer pour avancer.
Comment définir votre environnement concurrentiel ?
Nous avons plusieurs types de concurrents en fonction des produits. Sur la pâte fraîche, ce sont deux grosses sociétés : Rana et Lustucru Frais (Panzani). Sur les quenelles, Lustucru est notre principal concurrent suite à son rachat des activités quenelles et pâtes fraîches de Monique Piffaut (ancienne propriétaire de William Saurin, Madrange ou encore Garbit, décédée en décembre 2016 – ndlr).
Sur les ravioles, nous avons des concurrents locaux. Sur les plats cuisinés, on est un tout petit face à des géants comme Marie, Fleury Michon…
Qu’est-ce qui vous distingue de vos concurrents (Lustucru, Rana…)?
On est une entreprise française avec une tradition pastière ancestrale sur nos deux spécialités régionales – les ravioles et les quenelles –, mais aussi sur les pâtes fraîches. A travers nos recherches historiques, on s’est rendu compte que nous n’avions pas à rougir de l’antériorité de la fabrication des pâtes par rapport à l’Italie.
Il existe une vraie tradition, presque dauphinoise, dans le quart Sud-Est, de production de pâtes. On retrouve des traces de ravioles dès le XVIème siècle, alors que la pâte fraîche est quasiment inexistante en Italie à cette époque ! Même si le développement s’est accentué en Italie au XXème siècle, la tradition française est au moins aussi ancienne et légitime.
Quel est votre part de marché sur les pâtes fraîches ?
Nous sommes à 6,5% (35% pour Panzani, 29% pour les marques distributeurs, 17% pour Rana – ndlr).
Quels rapports entretenez-vous avec la grande distribution, qu’on qualifie souvent d’ogre vis-à-vis des PME ?
Ce sont nos clients, mais nos relations sont compliquées, on ne peut pas dire que ce soit le grand amour… Il y a souvent des conflits, des petites irrégularités…. Comme nous manquons de clients, les GMS pèsent très lourd et sont difficiles à manier. Et puis, pour eux, Saint-Jean ne représente pas encore grand chose. Ça va changer !
Sur les dix dernières années, vous avez investi 60 M sur vos cinq sites de production. Pourquoi ?
Il s’agissait principalement d’extensions d’usines. On a agrandi trois usines entre 2015 et 2018.
Votre politique d’investissement va-t- elle suivre le même rythme ?
Elle va rester assez agressive. On va agrandir le site de Romans (26) (plus de 30 M seront investis – ndlr), qui devrait être terminé fin 2021. En pourcentage de chiffre d’affaires, on investit beaucoup plus que nos concurrents.
Comment financez-vous ces investissements ?
Sur fonds propres et endettement. On fait appel à nos partenaires bancaires qui nous accompagnent sur le long terme.
Comment mesurer l’impact régional de Saint-Jean ?
Une entreprise de notre taille – nous sommes l’une des plus grosses sociétés privées des environs – a forcément un impact sur l’économie locale. Notamment au niveau des créations d’emplois.
En 2002, on était 120, on est aujourd’hui 400. 95% de nos salariés habitent à moins de 20 kilomètres de Romans. Il y a donc une forte redistribution au niveau local de la richesse créée par Saint-Jean.
Nous participons également à la vie locale à travers des actions de sponsoring dans les clubs sportifs, mais aussi de soutien aux populations défavorisées en lien avec la municipalité.
Pourquoi mettez-vous en avant votre ancrage local ?
Nos consommateurs veulent connaître la traçabilité globale des produits, y compris l’origine des matières premières. Ils demandent beaucoup d’explications sur les compositions.
Notre devoir est de leur apporter des réponses. Bien souvent, on remarque que l’on peut produire local avec des produits de meilleure qualité tout en limitant l’impact environnemental.
Le blé dur de nos pâtes fraîches est 100% d’origine France depuis 2 ans. On a mis en place une filière d’approvisionnement en persil originaire de la Drôme.
Sur le long terme, ces actions nous préservent des fluctuations des cours des matières premières. C’est compliqué à mettre en place, mais c’est payant.
Que représente le bio dans votre activité ?
Quasiment 20%. Nous sommes positionnés sur le bio depuis 1993. On a investi dans le bio à une époque où peu y croyaient. Sur la partie conventionnelle, nous avons enlevé les conservateurs, les arômes non naturels…
Manger sainement des produits confectionnés dans les meilleures conditions possibles est vraiment un enjeu de santé publique. On est convaincu d’aller dans le sens de l’Histoire.
Quel est l’objectif de Saint-Jean à moyen terme ?
En 2030, on vise les 150 M de chiffre d’affaires. Notre plan d’investissement est là pour accompagner cette croissance. On a la chance d’avoir un actionnaire (la holding Sabeton de l’ homme d’ affaires Claude Cros, qui détient 100% du capital de Saint-Jean – ndlr) qui nous accompagne sur des durées assez longues et qui n’a pas peur d’investir.
Se poser des questions à 12 ans n’est pas si courant que ça dans le monde industriel (rires). On assume.
