On parle de plus en plus de new leadership. Comment le définiriez-vous ?
Ce new leadership s’incarne sur de nombreuses compétences et je n’en évoquerai que quelques-unes. Je dirai que la capacité à porter une vision ou une stratégie n’a rien de novateur, si ce n’est que ces qualités doivent s’écrire dans un monde de plus grande incertitude, où les valeurs doivent davantage s’incarner. De même que gérer la complexité, est la base de tout dirigeant, si ce n’est qu’il doit agir de façon holistique (sociale et sociétale) tout en gérant les injonctions temporelles. Le « new leadership » est surtout porté par des qualités personnelles peu habituées à s’exprimer sur la sphère professionnelle : faire aveu de vulnérabilité, accepter de réapprendre, faire preuve d’humilité, se déprogrammer d’évidences acquises et oser la confiance à l’Autre.
Comment TRANSEARCH accompagne ses clients dans cette évolution du leadership ?
Notre priorité : bien comprendre la culture de leur leadership et son unicité. Nous utilisons notre méthode globale, ORXESTRA, qui soutient les évaluations sur la notion d’adéquation de culture, d’équipe, de leadership. Le bureau de Paris s’est engagé dans une démarche RH durable, base d’évaluation auprès des candidats, au même titre qu’instaurer un échange supplémentaire avec ces derniers, sur leur appréhension des qualités de ce nouveau leadership. Et puis, nous menons des études régulières, auprès de nos clients et candidats, sur cette évolution du « new leadership » qui doit s’accompagner, se communiquer, se nourrir de partage d’expériences.
Qu’attendent concrètement les nouvelles générations d’un manager ?
Le rapport et le sens au travail, le crédit porté à l’autorité, l’attrait moindre pour le CDI, l’impact des technologies comme l’IA vont impacter la relation managériale. Notre démographie occidentale qui se porte mal et les enjeux climatiques vont renforcer la mobilité des individus. Les aspirations d’une nouvelle génération venue d’autres continents vont s’écrire dans le monde de l’entreprise. La nouvelle génération a besoin d’être inspirée par les qualités humaines de son manager, par son engagement sur les sujets RSE et par son ouverture d’esprit à la différence.
Quels sont les leviers pour construire une image employeur efficace et pérenne ?
Les entreprises sont confrontées à des défis multiformes dans leurs stratégies d’attraction de talents. La concurrence mondiale nécessite une différenciation efficace et une communication claire des propositions de valeur de chaque entreprise. L’évolution des attentes des candidats en matière de cultures inclusives, d’opportunités de développement de carrière, de modalités de travail flexibles et de responsabilité sociale ajoute à la complexité. Maintenir une marque employeur positive dans le domaine numérique est crucial, comme aligner les valeurs de l’entreprise sur celles des candidats. Les employeurs doivent désormais « se vendre » et considérer les candidats comme des clients pour attirer leurs talents de demain.
Cela impose donc quelques engagements : la nécessité de parcours de développement de carrière clairs, l’équilibre entre l’attrait et la connexion du travail à distance, l’impératif de favoriser l’inclusion et la diversité, la lutte constante pour maintenir l’équilibre travail-vie personnelle et aussi le niveau d’engagement dans une démarche responsable.
Et puis, la digitalisation et demain l’IA vont forger les e-réputations dans un laps de temps plus court. Dans ce contexte, TRANSEARCH a développé un outil dédié spécifiquement aux enjeux d’attraction et de rétention : « Why Do You Stay?©.
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